6 Praxis­tipps zur Finan­zie­rung der Unter­neh­mens­nach­fol­ge

Immer wieder wird auf die schwie­ri­ge Finan­zie­rung der Unter­neh­mens­nach­fol­ge als eines der größten Hemmnis­se für Nachfol­ger hinge­wie­sen. Dies tat auch Gerald Grusser, Haupt­ge­schäfts­füh­rer der Indus­trie- und Handels­kam­mer (IHK) Erfurt, in einer aktuel­len Presse­mit­tei­lung. Worin liegen die Gründe? Wie kann eine Nachfol­ge­fi­nan­zie­rung gut vorbe­rei­tet werden. Unter­neh­mens­nach­fol­ge-News gibt sechs Tipps für eine erfolg­ver­spre­chen­de Finan­zie­rungs­an­fra­ge.

Größtes Hemmnis bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge bleibt die Finan­zie­rung – und das, obwohl das Umfeld mit histo­risch niedri­gen Zinsen derzeit äußerst günstig ist“, sagt der Erfur­ter IHK-Chef  Grusser. In der Presse­mit­tei­lung heißt es weiter, dass trotz­dem fast jeder zweite Nachfol­ger Finan­zie­rungs­pro­ble­me hatte. Die aktuel­len Pläne des Baseler Ausschus­ses zur europäi­schen Banken­re­gu­lie­rung verschärf­ten die Situa­ti­on noch zusätz­lich.

Doch ist dies der einzi­ge Grund? Insbe­son­de­re die Hausban­ken von zum Genera­ti­ons­wech­sel anste­hen­den Unter­neh­men sind zumeist an einer guten Nachfol­ge­lö­sung und damit der Fortfüh­rung einer etablier­ten Geschäfts­be­zie­hung inter­es­siert.

So scheint nur ein Teil des Problems auf die steigen­den Eigen­ka­pi­tal­an­for­de­run­gen der Banken (Basel I-III) zurück zu führen sein. Vielmehr schei­tert die Finan­zie­rung einer Unter­neh­mens­nach­fol­ge oft aufgrund ihrer mangeln­den Vorbe­rei­tung bereits weit vor der Entschei­dung für oder gegen eine Kredit­zu­sa­ge.

Eine gute Vorbe­rei­tung einer Finan­zie­rungs­an­fra­ge sollte die folgen­den Fragen beant­wor­ten:

1. Ist das Unter­neh­men nachfol­ge­fä­hig?

Ein wesent­li­ches Krite­ri­um für Banken ist die Nachfol­ge­fä­hig­keit eines Unter­neh­mens. Nachfol­ge­fä­hig ist ein Unter­neh­men immer dann, wenn sich der (neue) Firmen­ei­gen­tü­mer einen markt­üb­li­chen Unter­neh­mer­lohn auszahlt und das Eigen­ka­pi­tal positiv verzinst wird.

Wird das zuvor genann­te bereits nicht beant­wor­tet, wird es mit eng mit der geplan­ten Finan­zie­rung der Unter­neh­mens­nach­fol­ge durch eine Bank.

2. Stellt der Geschäfts­plan die Zukunfts­er­war­tung des Unter­neh­mens richtig dar?

Der Geschäfts­plan umschreibt das Vorha­ben des Unter­neh­mens­käu­fers im Detail: Ein Business­plan stellt die Ziele des Unter­neh­mens für die nächs­ten drei bis fünf Jahre dar. Es beschreibt, mit welcher Strate­gie und welchen (finan­zi­el­len) Mitteln das Unter­neh­men die gesetz­ten Ziele im Wettbe­werbs­um­feld erreicht.

Hierbei ist es selbst­ver­ständ­lich, einen realis­ti­schen Business­plan abzuge­ben. Deutli­che Umsatz­stei­ge­run­gen bzw. Kosten­sen­kun­gen müssen nachvoll­zieh­bar begrün­det werden. Wer seinen Business­plan in realis­ti­schen Alter­na­ti­ven denkt, konser­va­tiv plant und diesen plausi­bel begrün­den kann, wird einen Banker leicht von seinem Vorha­ben überzeu­gen.

Weite­re Tipps zur Erstel­lung eines Geschäfts­plans für die Finan­zie­rung der Unter­neh­mens­nach­fol­ge finden sich hier.

3. Bin ich die richti­ge Person, um das Unter­neh­men weiter zu führen?

Ein wesent­li­cher Punkt in allen Finan­zie­rungs­ge­sprä­chen ist die Person des Nachfol­gers. Nicht nur Senior­un­ter­neh­mer sondern auch Banken stellen sich die Frage, ob der Nachfol­ger fachlich und persön­lich zur Übernah­me des Unter­neh­mens geeig­net ist. Ist das Unter­neh­men klein und deshalb sehr vom Inhaber geprägt, spielt die passen­de fachli­che Quali­fi­ka­ti­on des Überneh­mers eine beson­ders wichti­ge Rolle für die Risiko­be­wer­tung durch die Bank. Eine gewis­se Branchen­nä­he zahlt sich hier für einen Überneh­mer aus.

Bei größe­ren Unter­neh­men hat ein Firmen­in­ha­ber oft Unter­stüt­zung durch eine zweite Führungs­ebe­ne. Hier kann im Einzel­fall auch einmal ein branchen­frem­der Genera­list oder ein absolu­ter Fachspe­zia­list das Unter­neh­men überneh­men. An dieser Stelle wird bei der Risiko­ein­schät­zung neben den fachli­chen auch stark auf die weichen Fakto­ren und die sozia­len Kompe­ten­zen geach­tet.

Darzu­le­gen ist in jedem Fall, wie Know-how-Lücken abgebaut oder durch die zweite Führungs­ebe­ne ausge­gli­chen werden sollen.

Hier geht es zum zweiten Teil, der sich mit dem Eigen­ka­pi­tal, persön­li­chen Bürgschaf­ten und die für eine Finan­zie­rungs­an­fra­ge notwen­di­gen Dokumen­ten beschäf­tigt.

Über den Autor:

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten in Osnabrück, Münster sowie im Emsland und beglei­tet Famili­en­un­ter­neh­men beim Genera­ti­ons­wech­sel bzw. den Unter­neh­mens­ver­kauf oder Unter­neh­mens­kauf im Mittel­stand.

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