Famili­en­in­ter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­ge: Die vier wichtigs­ten Fragen

Ein wichti­ges Ziel bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge mittel­stän­di­scher Famili­en­un­ter­neh­men ist der optima­le Vermö­gens­er­halt. Ingo Claus, Partner von K.E.R.N - Die Nachfolge­spezialisten Osnabrück - beant­wor­te­te in einem Beitrag für die deutsche Unter­neh­mer­bör­se vier wichti­ge Fragen zur Vorbe­rei­tung des Prozes­ses.

1. Die 3Ws: Was soll wann an wen überge­ben werden?

Es gibt kein perfek­tes Alter, um über Unter­neh­mens­nach­fol­ge nachzu­den­ken. Aller­dings: Je älter der Senior­un­ter­neh­mer, desto höher ist die Wahrschein­lich­keit einer unorga­ni­sier­ten Notfall­nach­fol­ge aufgrund von Krank­heit oder Tod.

Ein Zeitplan, welche Vermö­gens­wer­te wann an wen überge­ben werden sollen hat sich in der Praxis als sehr hilfreich erwie­sen.

Der Überge­ben­de plant dabei am besten rückwärts und beant­wor­tet die Frage, wie viele Jahre er den verdien­ten Ruhestand ausge­hend von einer durch­schnitt­li­chen Lebens­er­war­tung von 78 bzw. 83 Jahren (Männer / Frauen) genie­ßen will.

2. Famili­en­in­ter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­ge: Gibt es einen Junior in der Familie?

Ist in der Unter­neh­mer­fa­mi­lie ein geeig­ne­ter und berei­ter Nachfol­ger vorhan­den, sollte dieser recht­zei­tig in das Unter­neh­men einge­führt werden. Eventu­ell anspruchs­be­rech­tig­te Geschwis­ter sollten durch Vermö­gens­über­tra­gun­gen entspre­chend abgefun­den werden. Grund­sätz­lich gilt hier, dass derje­ni­ge, der ein höheres Risiko schul­tert einen höheren Anteil an der Erbmas­se bekom­men sollte. Eine Unter­neh­mens­be­wer­tung hilft, den Firmen­wert mit realis­tisch zu begrün­den und dessen Anteil am zu überge­ben­den Vermö­gen zu bestim­men.

Werden im Rahmen einer famili­en­in­ter­nen Unter­neh­mens­nach­fol­ge gleich großen Unter­neh­mens­tei­le auf alle Kinder übertra­gen, kann dies die Firma existen­zi­ell gefähr­den. Die aufge­fä­cher­te Eigen­tü­mer­struk­tur kann nämlich die Entschei­dungs­frei­heit eines (Familien-)Geschäftsführers deutlich einschrän­ken kann. Abgeben­de Unter­neh­mer riskie­ren mit einer solchen - vermeint­lich fairen Konstruk­ti­on - neben Streit unter den Nachfol­gern einen erheb­li­chen Vermö­gens­scha­den für sich und nachfol­gen­de Genera­tio­nen.

3. Soll ein Fremd­ge­schäfts­füh­rer das Famili­en­un­ter­neh­men leiten?

Es kommt immer öfter vor, dass sich in der Familie kein geeig­ne­ter Nachfol­ger findet. Wenn das Unter­neh­men im Famili­en­be­sitz verblei­ben soll, muss recht­zei­tig ein geeig­ne­ter Fremd­ge­schäfts­füh­rer gefun­den und in das Unter­neh­men einge­ar­bei­tet werden. Dies erfor­dert eine sorgfäl­ti­ge Planung und dauert üblicher­wei­se mehre­re Monate.

Ein Stellen­be­schrei­bung bzw. ein Anfor­de­rungs­pro­fil an einen Fremd­ge­schäfts­füh­rer gehört im Übrigen in jeden unter­neh­me­ri­schen Notfall­kof­fer.

4. Wann ist ein Firmen­ver­kauf ratsam?

Ein Firmen­ver­kauf ist immer dann die Alter­na­ti­ve, wenn eine famili­en­in­ter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­ge als auch die Weiter­füh­rung über einen Fremd­ge­schäfts­füh­rer nicht in Frage kommt. Senior­un­ter­neh­mer sollten auch diesen Fall frühzei­tig vorbe­rei­ten, dauert doch eine exter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­ge durch­schnitt­lich zwei bis fünf Jahre.

Eine gründ­li­che Vorbe­rei­tung des Firmen­ver­kaufs zahlt sich dabei oft in der Höhe des zu reali­sie­ren­den Preises aus. Ergän­zend zu einer Unter­neh­mens­be­wer­tung beant­wor­tet ein ausführ­li­ches Exposé viele Fragen, die ein poten­ti­el­ler exter­ner Unter­neh­mens­nach­fol­ger zur Firma und dessen Markt­po­si­ti­on sowie den Zahlen hat.

Eine geord­ne­te Unter­neh­mens­nach­fol­ge braucht Zeit und Exper­ten­wis­sen

Paral­lel dazu sollte ein Blick auf die steuer­li­chen und recht­li­chen Frage­stel­lun­gen gewor­fen werden. Eventu­ell vorzu­neh­men­de Verän­de­run­gen in gesell­schafts­recht­li­chen und steuer­li­chen Konstruk­ti­on benöti­gen Zeit, bevor sie wirksam werden. Dies gilt insbe­son­de­re dann, wenn vor dem geplan­ten Genera­ti­ons­wech­sel noch bestimm­te Vermö­gens­wer­te (z.B. Immobi­li­en) steuer­lich optimiert aus dem Betrieb heraus­ge­löst werden sollen.

Es ist daher empfeh­lens­wert, dass sich Unter­neh­mer bereits frühzei­tig mit der Regelung ihres Genera­ti­ons­wech­sels beschäf­ti­gen. Denn eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist im Gegen­satz zu anderen Projek­ten ein beson­de­res Projekt, das im Zweifel mehre­re Jahre dauern kann.

Generell gilt: Nur wenige famili­en­in­ter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­gen gelin­gen im ersten Anlauf. Dies kann z.B. an objek­tiv nachvoll­zieh­ba­ren Gründen liegen, wenn z.B. eine Finan­zie­rung schei­tert, oder auch an famili­en­in­ter­nen Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­men.

In allen diesen Fragen helfen spezia­li­sier­te Beraters und können damit den zeitli­chen und finan­zi­el­len Aufwand verrin­gern und den betei­lig­ten Partei­en emotio­na­len Stress erspa­ren.

Über Ingo Claus:

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten in Osnabrück, Münster sowie im Emsland und Spezia­list für Unter­neh­mens­ver­kauf oder Unter­neh­mens­kauf im Mittel­stand.

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