Ingo Claus - Unternehmensnachfolge, Unternehmensverkauf in Osnabrück

Inter­view: Die inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge gut vorbe­rei­ten

Inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­gen sind in vielen Famili­en­un­ter­neh­men die Wunsch­form der Nachfol­ge. Im Exper­ten­ge­spräch zeigt Ingo Claus auf, worauf Firmen­in­ha­ber bei der Vorbe­rei­tung des Genera­ti­ons­wech­sel achten müssen. Gleich­zei­tig sprechen wir darüber, in welchen Fällen ein Unter­neh­mens­ver­kauf besser als eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist.  


Zu welchem Zeitpunkt sollten Firmen­in­ha­ber anfan­gen, sich Gedan­ken über die Unter­neh­mens­nach­fol­ge  zu machen und Maßnah­men einzu­lei­ten?

Unserer Meinung nach ist es gut, sich fünf Jahre vor der geplan­ten Überga­be erstmals Gedan­ken zu machen und einen Überga­be­fahr­plan zu erarbei­ten. Denn oftmals benötigt ein Unter­neh­mer noch zwei bis drei Jahre Zeit, um sein Unter­neh­men richtig auf einen bevor­ste­hen­den Genera­ti­ons­wech­sel vorzu­be­rei­ten. Dabei spielt es keine Rolle, ob dieser inner­halb oder außer­halb der Familie statt­fin­det.

Alter­na­ti­ve zur inner­fa­mi­liä­ren Unter­neh­mens­nach­fol­ge planen

Ist eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge geplant, empfiehlt es sich, eine exter­ne Nachfol­ge als Alter­na­tiv­lö­sung zu durch­den­ken: Hierfür sind oftmals noch Optimie­run­gen notwen­dig, um die Firma nachhal­tig wertvol­ler zu machen und damit im Falle eines mögli­chen Verkau­fes einen besse­ren Preis zu erzie­len.


Welche Voraus­set­zun­gen sind unver­zicht­bar dafür, die eigene Firma an die nachfol­gen­de Genera­ti­on zu überge­ben (bzw. diesen Prozess einzu­lei­ten)? Wann macht eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge ausschließ­lich Sinn?

Eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge macht nur dann Sinn, wenn es von allen Seiten gewollt ist. Das heißt zum einen, dass der Senior inhalt­lich davon überzeugt sein muss, dass die Überneh­mer das Unter­neh­men in eine gute Zukunft führen können. Die Überge­ber­ge­nera­ti­on muss darüber hinaus bereit sein, die Verant­wor­tung abzuge­ben.

Die Junio­ren ihrer­seits müssen die Freiheit haben, das Angebot einer famili­en­in­ter­nen Unter­neh­mens­nach­fol­ge anzuneh­men oder auch abzuleh­nen. Freiheit in beider­sei­ti­gem Sinne ist das wichtigs­te Erfolgs­kri­te­ri­um überhaupt, um eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge langfris­tig erfolg­reich zu gestal­ten.

Entschei­dun­gen brauchen Freiheit

Paral­lel dazu sollten die Betei­lig­ten gemein­sam einen Zeitplan erarbei­ten, der Meilen­stei­ne für die Überga­be fixiert. Dazu kann unter anderem auch gehören, dass dem Überneh­mer eine gewis­se Zeit einge­räumt wird, in der er heraus­fin­det, ob er das Famili­en­un­ter­neh­men weiter­füh­ren möchte. Erst danach kann eine einver­nehm­li­che Entschei­dung zwischen den Partei­en getrof­fen werden und weite­re Meilen­stei­ne festge­legt werden. Dazu gehört u.a. die Vorbe­rei­tung und Quali­fi­ka­ti­on der Überneh­mer ebenso wie der Zeitpunkt des Übergangs der Verant­wor­tung im Unter­neh­men.

Ein Überge­ber sollte sich auch die Freiheit nehmen, eine andere Nachfol­ge­lö­sung vorzu­zie­hen, wenn Verein­ba­run­gen zur Vorbe­rei­tung seitens des Überneh­mers nicht getrof­fen werden.


Bei welchen Rahmen­be­din­gun­gen sollte man sich dagegen eine andere Nachfol­ge­lö­sung überle­gen?

Sollte das Unter­neh­men eine wirtschaft­lich schwie­ri­ge Perspek­ti­ve haben, würde ich Überge­bern immer raten eine außer­fa­mi­liä­re Lösung zu suchen. Die Last, ein Unter­neh­men in einer schwie­ri­gen wirtschaft­li­chen Lage oder einem bestän­dig rückläu­fi­gen wirtschaft­li­chen Markt- und Branchen­um­feld weiter­zu­füh­ren, sollte Kindern nicht zugemu­tet werden.

Dauer­haf­te finan­zi­el­le Verpflich­tun­gen meiden

Proble­ma­tisch sind darüber hinaus starke vertrag­li­che Bindun­gen, die langfris­ti­ge finan­zi­el­le Verpflich­tun­gen für die Überneh­mer­ge­nera­ti­on nach sich ziehen. Von Renten­mo­del­len rate ich  grund­sätz­lich ab, da diese den Überneh­mer in wirtschaft­lich engen Zeiten zu stark belas­ten.

Eine inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist auch dann ungeeig­net. wenn die nachfol­gen­de Genera­ti­on die Firma nicht aus inners­ter Überzeu­gung und Freiheit übernimmt. Dies gilt auch für den Fall, dass sich die Überge­ber nicht aus dem Tages­ge­schäft zurück­zie­hen möchten.


Welche Voraus­set­zun­gen sollte der Nachwuchs mitbrin­gen, um ein adäqua­ter Nachfol­ger zu werden?

Dies hängt stark vom zu überge­ben­den Unter­neh­men ab: Ein Software­un­ter­neh­men hat da ganz andere Anfor­de­run­gen als ein Handwerks- oder Produk­ti­ons­be­trieb.  Eine gewis­se Vertriebs- und Führungs­stär­ke ist für die meisten Unter­neh­mens­nach­fol­ger sicher­lich sehr wichtig.


Wie berei­tet sich ein Firmen­chef gemein­sam mit seinem Junior optimal auf die Nachfol­ge vor? Bitte nennen Sie nur die wichtigs­ten Punkte, die Sie empfeh­len würden?

Wichtig ist, dass der Nachwuchs über eine zeitlich befris­te­te oder bereits vorhan­de­ne Zusam­men­ar­beit bewusst feststel­len kann, was der Überge­ber für einen Job macht. 

Ausbil­dungs­zei­ten außer­halb der Firma einpla­nen

Aus syste­mi­scher Sicht sollte gerade in der Ausbil­dungs­pha­se der Einfluss der Überge­ber­ge­nera­ti­on auf den Nachwuchs verrin­gert werden: Die Junio­ren sollten sich außer­halb der Firma auf eine mögli­che Nachfol­ge im Famili­en­un­ter­neh­men vorbe­rei­ten. Dies bedeu­tet, dass sie so lange wie möglich außer­halb des Unter­neh­mens, der Stadt oder auch im Ausland Erfah­run­gen sammeln sollten. Das in dieser Zeit erlern­te Know-how wird dem Unter­neh­men nach einer Überga­be gut tun.

Fehlen dem Überneh­mer noch Kompe­ten­zen hilft klar ein Ausbil­dungs­plan. Der notwen­di­ge Bedarf lässt sich z.B. über ein Coaching feststel­len. Danach sollte ein Zeitplan aufge­stellt, die entspre­chen­den Weiter­bil­dungs­an­ge­bo­te rausge­sucht und mit der Vorbe­rei­tung begon­nen werden.


Wie lang dauert so ein Überga­be­pro­zess? Wie lang sollte der Senior nach Überga­be noch im Unter­neh­men bleiben? Sollten solche Fristen klar geregelt und schrift­lich festge­hal­ten werden?

Das ist hochgra­dig indivi­du­ell und hängt immer vom Projekt ab. Ein Überga­be­pro­zess dauert manch­mal nur wenige Monate. In konstruk­ti­ven Überga­be­pro­zes­sen kann dieser Prozess manch­mal ein, zwei oder drei Jahre dauern.

Der Beirat als  Steue­rungs­in­stru­ment

Nicht nur im Falle einer famili­en­in­ter­nen Unter­neh­mens­nach­fol­ge sollte ein Überneh­mer die Netzwer­ke, das Wissen und die Markt­kennt­nis des Überneh­mers nutzen. Dies muss aber nicht notwen­di­ger­wei­se in Form einer Doppel­spit­ze sein. Wir empfeh­len hier das Instru­ment eines regel­mä­ßig tagen­den Beirats. Ein solcher Beirat ist ein hilfrei­ches und kosten­güns­ti­ges Instru­ment, um wichti­ge, das Unter­neh­men betref­fen­de Themen außer­halb des Tages­ge­schäf­tes zu bespre­chen.

Der Beirat sollte neben Junior und Senior auch mit ein oder zwei befreun­de­ten Unter­neh­mern besetzt werden. Ein mit famili­en­in­ter­nen Überga­ben erfah­re­ner Berater im Gremi­um kann helfen, kriti­sche oder vielleicht auch konflikt­rei­che Entwick­lun­gen im Sinne der Familie zu erken­nen und frühzei­tig zu reagie­ren. Wichtig ist, dass die Meilen­stei­ne des Überga­be­pro­zes­ses klar geregelt und schrift­lich festge­hal­ten werden.


Wie geht man vor, wenn mehre­re Kinder das Unter­neh­men gleich­zei­tig, gleich­be­rech­tigt überneh­men sollen?

Eine Unter­neh­mens­über­tra­gung zu gleichen Teilen ist immer eine schwie­ri­ge Lösung, da es Entschei­dun­gen im Unter­neh­men erschwert und damit die Zukunft des Unter­neh­mens gefähr­det werden kann. Grund­sätz­lich ist es gut, wenn eins der Kinder mehr Verant­wor­tung bekommt. Dies führt zu mehr Klarheit in den unter­neh­me­ri­schen Entschei­dun­gen und beugt ermüden­den Abstim­mungs­pro­zes­sen in der Firma vor.

Soll es wirklich eine gleich­be­rech­tig­te Nachfol­ge geben, empfeh­le ich immer eine klare, schrift­lich nieder­ge­leg­te Trennung von Aufga­ben und Verant­wor­tungs­be­rei­chen.

Aufga­ben- und Verant­wor­tungs­be­rei­che trennen

Auch in dieser Situa­ti­on empfiehlt sich eine geschick­te Beglei­tung der Junio­ren durch einen Beirat. Hier lassen sich zumeist inner­halb der Familie stabi­le Verein­ba­run­gen im unter­neh­me­ri­schen Sinne treffen. Kritisch kann es werden, wenn bei einer gleich­be­rech­tig­ten Überga­be zusätz­lich Schwie­ger­kin­der ins Unter­neh­men kommen und diese Entschei­dun­gen maßgeb­lich mit beein­flus­sen.

Gesell­schafts­ver­trag und Testa­ment synchro­ni­sie­ren

Ganz beson­ders wichtig ist in diesen Prozes­sen die Synchro­ni­sa­ti­on zwischen Testa­ment und den Gesell­schafts­ver­trä­gen. Denn Gesell­schafts­recht steht immer über dem Erbrecht. Eine mangeln­de Abstim­mung der testa­men­ta­ri­schen mit den gesell­schafts­recht­li­chen Regelun­gen kann den Famili­en­frie­den im Erbfall erheb­lich stören.


Welche psycho­lo­gi­schen oder Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­me zwischen den Verwand­ten gibt es bei einem Genera­tio­nen­wech­sel häufig? Haben Sie Tipps, wie man diese Konflik­te löst oder nicht erst aufkom­men lässt?

Dies lässt sich am leich­tes­ten mit einem kleinen Modell der unter­schied­li­chen Bezie­hungs­ebe­nen erklä­ren. Mitglie­der von Unter­neh­mer­fa­mi­li­en sind immer Mitglied der Familie, zumeist auch Eigen­tü­mer des Unter­neh­mens und arbei­ten sogar mit. Aus Kommu­ni­ka­ti­ons­sicht gibt es ganz andere Zugangs­we­ge, Währun­gen und Entschei­dungs­kri­te­ri­en.

Rollen­wech­sel sorgen für Konflik­te

Lassen Sie mich dies an einem Beispiel verdeut­li­chen: In eine Familie wird man geboren, die gemein­sa­me Währung sind Liebe, Bindung und Anerken­nung, Wesent­li­ches Entschei­dungs­kri­te­ri­um ist das Wohlerge­hen der Familie. In eine Firma tritt man zumeist über eine vertrag­li­che Bindung ein, die wesent­li­che Währung ist Geld gefolgt von Karrie­re­zie­len und Anerken­nung. Wesent­li­ches Entschei­dungs­kri­te­ri­um ist die Wirtschaft­lich­keit des Unter­neh­mens.

Als Gesell­schaf­ter und Eigen­tü­mer setzt man sich dagegen häufig mit verwand­ten Perso­nen ausein­an­der, die wesent­li­che Währung ist die Höhe des Anteils­be­sit­zes, die Autori­tät und Erfah­rung der einzel­nen Gesell­schaf­ter. Oberziel und damit wichtigs­tes Entschei­dungs­kri­te­ri­um ist die Existenz­si­che­rung der Firma und der Gesell­schaf­ter.

Die Zugehö­rig­keit eines Einzel­nen zu diesen drei Syste­men ist die Ursache vieler Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­me.

Moderier­te Überga­be­pro­zes­se erfolg­rei­cher

So findet im Unter­neh­men auch perma­nent ein Rollen­wech­sel statt. Es ist oft unklar, wer mit wem spricht bzw. in welcher Rolle gesen­det und empfan­gen wird: Der Vater mit dem Sohn oder zwei gleich­be­rech­tig­te Gesell­schaf­ter des Unter­neh­mens.

Entge­gen dem landläu­fi­gen Sprich­wort empfeh­len wir deshalb: Reden ist Gold, Schwei­gen ist Silber. Ein regel­mä­ßi­ger von einem neutra­len Modera­tor oder einem Media­tor beglei­te­ter Famili­en-Jour-Fixe hilft, die Kommu­ni­ka­ti­on zu profes­sio­na­li­sie­ren.


Ich habe gelesen, dass Fehler bei der Überga­be von Genera­ti­on 1 an 2 Schwie­rig­kei­ten für die zweite und sogar dritte Genera­ti­on mit sich ziehen können. Was muss man zu dem Zeitpunkt schon vorbe­rei­ten, damit es nicht zu langfris­ti­gen Proble­men kommt, mit denen man aktuell noch nicht rechnet?

Dies kann so sein und kommt sehr auf die vertrag­li­che Konstruk­ti­on an. Je klarer und trans­pa­ren­ter die entspre­chen­den Regelun­gen sind, desto besser ist dies für alle Genera­tio­nen.
Wesent­lich ist dabei eine sensi­ble Feinab­stim­mung sowohl auf der sachli­chen als auch auf der emotio­na­len Ebene. In diesen sensi­blen Prozes­sen ist die Beglei­tung durch einen erfah­re­nen und neutra­len Modera­tor sehr empfeh­lens­wert.


Was gilt es für Famili­en­un­ter­neh­men im Beson­de­ren zu beach­ten? Wie stellt wird sicher­ge­stellt, dass der Junior bei den Kunden (und auch bei der Beleg­schaft) als kompe­ten­ten Nachfol­ger dassel­be Vertrau­en wie der Senior genießt. Wie sichert man die Aufträ­ge und Kunden­be­zie­hun­gen auch über die Firmen­über­ga­be hinaus?

Dies kommt wieder­um sehr auf die Größe des Unter­neh­mens an. Hilfreich ist immer, wenn es im Unter­neh­men eine zweite Führungs- und Wissens­ebe­ne gibt.

Inner­fa­mi­liä­re Unter­neh­mens­nach­fol­gen sind oft dann erfolg­reich, wenn die Entschei­dungs­kom­pe­tenz klar an den Sohn oder die Tochter übergeht und die kommu­ni­zier­te Aufga­ben­tren­nung klar gelebt wird. Damit signa­li­siert der Senior Respekt und Wertschät­zung gegen­über seinem Nachfol­ger. 

Klare Überga­be von Verant­wor­tung

Solan­ge ein Senior noch in der Firma ist, neigen Mitar­bei­ter gern dazu, den oder die Nachfol­ger bei Entschei­dun­gen zu überge­hen und direkt den „Alten“ einzu­be­zie­hen. In diesem Fall sollte dem Mitar­bei­ter klarge­macht werden, dass die Entschei­dungs­kom­pe­tenz jetzt klar bei der nachfol­gen­den Genera­ti­on liegt.

Bei der Einfüh­rung eines Nachfol­gers in das Netzwerk des Überge­bers sollten möglichst frühzei­tig persön­li­che Verbin­dung aufge­baut werden. Hierzu ist eine achtsa­me und frühzei­ti­ge Kommu­ni­ka­ti­on mit den Geschäfts­part­nern notwen­dig.


Gibt es darüber hinaus Proble­me, Heraus­for­de­run­gen, Beson­der­hei­ten, die bei einer inner­fa­mi­liä­ren Unter­neh­mens­nach­fol­ge beson­ders zu beach­ten sind?

Nein. Jeder Fall ist hochgra­dig spezi­ell.


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