Integrationsmanagement

Integra­ti­ons­ma­nage­ment - der Schlüs­sel zum Erfolg nach einer Unter­neh­mens­über­nah­me

 

Bei einer Unter­neh­mens­über­nah­me werden in der Regel zwei unter­schied­li­che Kultu­ren und Organi­sa­tio­nen zusam­men­ge­führt. Dies ist ein sehr komple­xer Prozess, der viele Möglich­kei­ten, aber auch Stolper­stei­ne beinhal­tet. Nur ein frühzei­ti­ges und konse­quen­tes Integra­ti­ons­ma­nage­ment führt zur Hebung der geplan­ten Syner­gie­ef­fek­te und somit zum gewünsch­ten wirtschaft­li­chen Erfolg einer Übernah­me.

Die Mühen der Ebene

Das Ziel einer Übernah­me ist immer der wirtschaft­li­che Erfolg, der möglichst hohe Return-on-Invest­ment für den Überneh­men­den. Dennoch errei­chen gerade mal ein Bruch­teil aller Kaufpro­jek­te das erwar­te­te Ziel. Die Folgen einer Übernah­me sind noch Jahre danach spürbar. Tatsäch­lich ist es in den meisten Fällen aufgrund von Mehrfach­be­las­tun­gen (inter­ner Umbau plus Tages­ge­schäft plus dringen­de Inves­ti­tio­nen) an Wachs­tum vorerst nicht zu denken. Erst in den Folge­jah­ren ist eine positi­ve wirtschaft­li­che Entwick­lung am Markt zu erzie­len.

Die zentra­le Heraus­for­de­rung für den Erfolg einer Unter­neh­mens­trans­ak­ti­on liegt in einem profes­sio­nel­len Integra­ti­ons­ma­nage­ment. Die finan­zi­el­len, recht­li­chen und techni­schen Rahmen­be­din­gun­gen sind meistens bei der Unter­schrift geklärt. Dann müssen die unter­schied­li­chen Geschäfts­mo­del­le aufein­an­der abgestimmt, die inter­nen Prozes­se und Struk­tu­ren harmo­ni­siert und die Führungs­kul­tu­ren integriert werden. Das ist ein Prozeß, der sich über einige Monate erstreckt und eine zusätz­li­che Belas­tung für die Mitar­bei­ter bedeu­tet.

Integra­ti­ons­pro­jekt aufset­zen

Schon bereits lange vor dem offizi­el­len Closing sollte ein Projekt­team ernannt werden, das für das Integra­ti­ons­ma­nage­ment verant­wort­lich ist. Es setzt sich aus vertrau­ens­wür­di­gen Schlüs­sel­per­so­nen von beiden Seiten zusam­men. Das Team hat die Aufga­be, die unter­schied­li­chen Initia­ti­ven zur Zusam­men­füh­rung beider Unter­neh­mens­ein­hei­ten zu koordi­nie­ren: einen Projekt­plan aufset­zen, unter­schied­li­che Arbeits­grup­pen ernen­nen, die Ressour­cen vertei­len und die Ziele nachhal­ten.

Zu den ersten Punkten, die im Integra­ti­ons­pro­zess zu klären sind, sind die Fragen zu den Führungs­ebe­nen und zur Aufbau­or­ga­ni­sa­ti­on. Verant­wor­tun­gen und Aufga­ben­be­rei­che müssen definiert und alle wichti­gen Führungs­kräf­te über ihre künfti­gen Rollen und Kompe­ten­zen infor­miert werden. Auch Fragen zur Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on sind zu klären, doppel­te Arbeits- und Kompe­tenz­be­rei­che (Buchhal­tung, EDV, etc.) zusam­men­zu­füh­ren und Aufga­ben in den Teams neu zu vertei­len.

Die immate­ri­el­len Werte erfas­sen

Sobald die organi­sa­to­ri­schen und struk­tu­rel­len Anlie­gen definiert sind, sollte man sich der Analy­se der immate­ri­el­len Werte widmen. Der Werte, die nicht physisch verfüg­bar sind, die aber für den wirtschaft­li­chen Erfolg essen­ti­ell sind, wie z.B. die Marke, spezi­el­les Know-how und die inter­ne Kultur eines Unter­neh­mens. Deshalb ist es wichtig, diese immate­ri­el­len Werte zu erfas­sen und einen Plan festzu­le­gen, welche man in das neue Unter­neh­men überneh­men und fördern möchte und wie das gesche­hen soll. Eine Verschmel­zung verschie­de­ner Kultu­ren ohne Meinungs­ver­schie­den­hei­ten ist schwie­rig. Wenn es aber gelingt, ist eine neue Unter­neh­mens­kul­tur geschaf­fen, die den Zusam­men­schluss bei allen Mitar­bei­tern verfes­tigt.

Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie umset­zen

Ein wichti­ger Baustein des Integra­ti­ons­ma­nage­ments ist die effek­ti­ve Kommu­ni­ka­ti­ons­stra­te­gie, die große Chancen beinhal­tet. Eine offene und zielge­rich­te­te Kommu­ni­ka­ti­on fördert das Vertrau­en aller Betei­lig­ten. Wichtig ist dabei die realis­ti­sche Einschät­zung, daß mit der Vertrags­un­ter­zeich­nung jetzt das eigent­li­che Projekt beginnt.  Der geplan­te Status Quo ist erst nach Monaten erreicht.

Die Spitze mitneh­men und wenn möglich den Überge­ber mitein­bin­den

Für die Vertrau­ens­bil­dung und den Erfolg einer Trans­ak­ti­on ist es wichtig, daß Führungs­kräf­te eng in den Prozess einge­bun­den werden und mitver­ant­wort­lich für das Integra­ti­ons­ma­nage­ment sind. Selbst­be­wusst­sein und Optimis­mus stahlt auf die Mitar­bei­ter ab und führt zu einer positi­ven Einstel­lung zum Verän­de­rungs­pro­zess. Eine kriti­sche Analy­se des Mitar­bei­ter­stabs ist erfor­der­lich. Nur rund 1/5 der Beleg­schaft steht einer Übernah­me positiv gegen­über. Ein großer Teil ist unent­schlos­sen. Diese Mitar­bei­ter gilt es, von Sinn und den Erfolgs­aus­sich­ten der Übernah­me zu überzeu­gen.

Fazit.

Ein PMI-Prozess sollte nicht auf die organi­sa­to­ri­schen und techni­schen Seiten beschränkt bleiben, sondern die unter­schied­li­chen Unter­neh­mens­kul­tu­ren einschlie­ßen. Die neue Kultur muß von allen Mitar­bei­tern gelebt werden, damit sie effek­tiv ist und es zum gewünsch­ten wirtschaft­li­chen Erfolg kommt. Ein erfah­ren­der Berater kann durch seine Projekt­er­fah­rung wertvol­le Unter­stüt­zung bieten und in Konflikt­si­tua­tio­nen als Media­tor positiv auf das Integra­ti­ons­ma­nage­ment einwir­ken.

Das könnte Sie auch inter­es­sie­ren:

Erfolg­rei­che Suchstra­te­gi­en von Unter­neh­mens­käu­fern

de – das elektro­hand­werk 10/2018. Die irratio­na­le Seite der Unter­neh­mens­nach­fol­ge

Fachvor­trag zur Unter­neh­mens­be­wer­tung in Berlin

Bild: Fotolia.com