Inter­view zum Thema „Die Rolle der Bank bei der Unter­neh­mens­nach­fol­ge“

Corne­lia Roth im Inter­view mit Roland Grepp­mair & Dr. Hanjo Schrie­gel - K.E.R.N - Die Nachfolge­spezialisten

Wie lange sind Sie bereits in dem Bereich der Unter­neh­mens­nach­fol­ge tätig?

RGSeit 3 Jahren und seit ca. 1 Jahr bei K.E.R.N.

HSSeit 8 Jahren und seit 2 Jahren bei K.E.R.N. Im eigenen Famili­en­un­ter­neh­men habe ich den Genera­ti­ons­wech­sel von der 3-ten auf die 4-te Genera­ti­on selbst durch­lebt, als auch den späte­ren Verkaufs­pro­zess.

Welche Aufga­ben bei dem Überga­be­pro­zess übernimmt Ihr Unter­neh­men?

RGWir beglei­ten Nachfol­ge­pro­zes­se als Prozess­be­glei­ter. Wir sind praktisch das Naviga­ti­ons­ge­rät für Überge­ber oder Überneh­mer

HS: Die Nachfol­ge­be­glei­tung ist ein sehr umfang­rei­ches und anspruchs­vol­les Aufga­ben­feld, begin­nend mit der Bestands­auf­nah­me der Nachfol­ge­si­tua­ti­on, der Wertermitt­lung des Unter­neh­mens und Beglei­tung von Optimie­rungs­pro­zes­sen, Coaching bei inner­fa­mi­liä­rer Nachfol­ge, quali­fi­zier­te Suche von Persön­lich­kei­ten für den Kauf. Entwick­lung und Modera­ti­on des gesam­ten Genera­ti­ons­wech­sel- oder Verkaufs­pro­zes­ses unter Einbin­dung von erfah­re­nen Netzwerk­part­nern. Darüber hinaus quali­fi­zier­te Media­ti­ons­ver­fah­ren in Konflikt­si­tua­tio­nen sowie die Unter­stüt­zung bei der Kapital­be­schaf­fung und die Erarbei­tung von Vorsor­ge­plä­nen für den plötz­li­chen Notfall

Wie werden die Kunden auf K.E.R.N. aufmerk­sam?

RGDurch unsere Präsenz auf den großen deutschen Unter­neh­mens­bör­sen, wie die DUB oder die Nexxt­Chan­ge kommen Inter­es­sen­ten u.a. über diesen Weg. Ebenso aber auch unsere Online-Präsenz.

HSNeben den vorge­nann­ten Möglich­kei­ten insbe­son­de­re durch persön­li­che Kontak­te zu Banken und Steuer­be­ra­ter, aber auch Vorträ­gen bei Verbän­den und Kammern. Nicht zu verges­sen – Kunden­emp­feh­lun­gen!

Wie erfolgt die Zusam­men­ar­beit mit der Bank und weite­ren Partnern wie Steuer­be­ra­ter oder Notar?

RG:Unter­neh­mens­nach­fol­gen sind ja eine beson­ders delika­te Sache und nicht unbedingt von einer beson­ders guten Erfolgs­quo­te gekenn­zeich­net. Zwei von drei Nachfol­gen schei­tern. Das haben auch die finan­zie­ren­den Bank erkannt und wollen über die Koope­ra­ti­on mit einem Nachfol­ge-Profi sicher­stel­len, dass die Nachfol­ge erfolg­reich wird und sich daraus weite­re Oppor­tu­ni­tä­ten z.B. die Finan­zie­rung des Nachfol­gers für die Bank ergeben. Sozusa­gen eine verlän­ger­te Werkbank, um auch beim Thema Nachfol­ge als Bank Hilfe­stel­lung anbie­ten zu können. Beglei­ten wir seitens K.E.R.N Kaufin­ter­es­sen­ten bringen wir Partner­ban­ken ins Spiel, wenn es um die Finan­zie­rung des Kaufprei­ses geht.

HS:Steuer­be­ra­ter, Rechts­an­wäl­te, Notare ggf. Förder­mit­tel­be­ra­ter sehen und schät­zen wir als Partner mit ihrem jewei­li­gen Exper­ten­wis­sen. Die Lösun­gen werden i.S. eines Projekt­teams entwi­ckelt und abgestimmt. Wir sehen uns nicht als  Konkur­ren­ten oder der jeman­den etwas wegneh­men möchte. Nein, wir sehen uns als Integra­to­ren vieler wichti­ger Diszi­pli­nen in diesem komple­xen Prozess.

Die VR-Bank Mittel­fran­ken West eG hat in diesem Bereich noch keine Strate­gie entwi­ckelt. Wie läuft der Prozess bei Ihnen in Zusam­men­ar­beit mit der Bank ab?

RGAlles fängt damit an, dass der Firmen­kun­den­be­ra­ter im Gespräch mit dem Unter­neh­mer einen Bedarf entdeckt. Kalku­liert man die langen Zeiträu­me einer­Nach­fol­ge richtig, so ist es ab einem Alter des Inhabers von 55 Jahren Zeit das Thema Nachfol­ge aktiv anzuge­hen.  Da kann die Bank den Anstoß geben, mit geschick­ten Frage­stel­lun­gen für das Thema sensi­bi­li­sie­ren und die Hilfe durch einen Profi für das Thema anbie­ten. Geht das Mandat an den Nachfol­ge­be­ra­ter ist die Bank dann erstmal aus dem Infor­ma­ti­ons­fluss raus. Es sei denn, der Überge­ber möchte hier proak­tiv und offen die Bank ins Vertrau­en ziehen. Jedoch ist Vertrau­lich­keit das obers­te Maß in so einem Prozess. Da muss in der Regel die Bank darauf vertrau­en, dass jetzt die richti­gen Schrit­te passie­ren, um das optima­le Nachfol­ge­s­ze­na­rio zu finden.

HS: Manche Banken wollen an der Vermitt­lung der Manda­te mitver­die­nen und andere wollen ledig­lich Hilfe anbie­ten aber kein Geschäft daraus machen. Wir sind offen für beide Varian­ten. Im Rahmen einer aktiven Koope­ra­ti­on parti­zi­pie­ren beide am gemein­sa­men Erfolg, z.B. Einbin­dung der Bank bei einem Kaufman­dat / Finan­zie­rung.

Wie lange im Voraus sollten sich Unter­neh­mer bereits mit der Überga­be beschäf­ti­gen?

RG:Von den ersten Überle­gun­gen angefan­gen dauert so ein Prozess in der Regel 3-5 Jahre. Sollte es zum Verkauf kommen dauert allei­ne der Verkaufs­pro­zess mindes­tens ein Jahr.

HS:Mit 55 Jahren fühlen sich noch viele Unter­neh­mer zu jung, um sich mit diesem Thema ausein­an­der zu setzen und dann wird es oftmals schwie­rig aus Alter­grün­den einen passen­den Nachfol­ger über Nacht zu finden. Dies gilt insbe­son­de­re auch für den „unvor­her­seh­ba­ren Notfall“.

Welche Form der Überga­be wird bei Ihren Kunden beson­ders oft gewählt?

RGDas IfM Bonn prognos­ti­ziert für den Zeitraum 2018 – 2022, dass 53% der Unter­neh­men im Mittel­stand inner­halb der Familie weiter­ge­ge­ben werden. Das ist immer noch das Groh der Überga­ben, wenn auch mit abneh­men­der Tendenz.

HS18% werden an einen Mitar­bei­ter überge­ben bzw. verkauft und 29% - das entspricht in Bayern ca. 8.500 Unter­neh­men – werden verkauft. Das entspricht auch dem Haupt­ein­satz­ge­biet bei K.E.R.N.

Wie sollte Ihrer Meinung nach der „perfek­te Ablauf“ einer Nachfol­ge­be­ra­tung ausse­hen?

HSDen Grund­stein sehe ich in der Bestands­auf­nah­me und Analy­se der Nachfol­ge­si­tua­ti­on, aus der sich dann ein „Master­plan“ entwi­ckeln lässt. Oftmals stehen Steuern und Rechts­fra­gen im Vorder­grund, die den wichti­gen emotio­na­len Aspekt außer Acht lassen. Diese sollten meiner Meinung nach jedoch immer der Optimie­rung dienen.

RGIn der idealen Welt steht der Unter­neh­mer voll im Saft seiner Schaf­fens­kraft und klärt mit Sparrings­part­nern erstmal für sich, was die Überga­be seines Unter­neh­mens bedeu­ten würde. Wie schaut die Zeit danach aus? Ist sie positiv oder negativ besetzt? Loslas­sen können ist für eine erfolg­rei­che Nachfol­ge eine echte „Kern-Kompe­tenz“.

Dann geht es darum den richti­gen Nachfol­ger oder die richti­ge Nachfol­ge­rin zu finden. Mit der Frage „Was braucht mein Unter­neh­men?“ macht man sich frei von  inner­fa­mi­liä­ren Zwängen oder eigenen Lieblings­sze­na­ri­en und positio­niert schon mal gedank­lich den richti­gen Unter­neh­mens­len­ker für ein zukunfts­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell. Jetzt kann man sich auf die Suche machen, ob in der Familie ein präde­sti­nier­ter Nachfol­ger in Sicht ist. Vielleicht aber auch ein Mitar­bei­ter oder ggf. doch ein Exter­ner?

Welche Rolle nimmt die Bank Ihrer Ansicht nach in der Thema­tik Unter­neh­mens­nach­fol­ge ein? Was sollte/ kann eine Bank hier noch ändern?

RGEine entschei­den­de! Denn nach dem Steuer­be­ra­ter ist es die Hausbank die, die nah am Unter­neh­mer dran ist. Unter­neh­mer haben aber auch „Angst“ davor auf die Frage der Nachfol­ge keine ausrei­chen­de Antwort geben zu können. Sie sind sich nicht sicher, über die Konse­quen­zen aus einem solchen Rating-Gespräch und verhal­ten sich verhal­ten.

HSDie Rolle der Bank kann als Initia­tor im Sinne eines Mandan­ten­ser­vice einen wertvol­len Beitrag für ihre Kunden leisten. Die Bank muss zeigen, dass Ihr die Regelung der Nachfol­ge im Sinne beider wichtig ist und davon nicht nur der Risiko­fak­tor im Rating betrof­fen ist. Sie sichert sich quasi das Geschäft von morgen.

Aus Sicht des Kunden stößt dies oftmals auf Unver­ständ­nis und hier empfeh­le ich den Banken eine aktive Kommu­ni­ka­ti­on, gerne mit Unter­stüt­zung von K.E.R.N als Spezia­lis­ten.  

Wo liegen Ihrer Meinung nach die Grenzen der Nachfol­ge­be­ra­tung einer Bank?

RGDer Wille und das Bemühen um ein nachhal­ti­ges Bestehen des Unter­neh­mens sollte die Grenze darstel­len und das Aufzei­gen bzw. Vermit­teln von profes­sio­nel­ler Unter­stüt­zung.

HS: Nachfol­ge­be­ra­tung ist nicht das origi­nä­re Business einer Bank. Zudem sehen sich Banken auch mit den nachfol­gen­den Heraus­for­de­run­gen konfron­tiert:

  • zu wenig Perso­nal (es ist kein strate­gi­sches Ziel im Bereich Nachfol­ge zu inves­tie­ren)
  • kurzfris­ti­ges Bankge­schäft steht im Vorder­grund

Wo sehen Sie derzeit beson­de­re Heraus­for­de­run­gen im Bereich Unter­neh­mens­nach­fol­ge?

HSDas Thema, auch mit seinen volks­wirt­schaft­li­chen Konse­quen­zen muss viel stärker in den Focus gerückt werden. Inner­fa­mi­liä­re Nachfol­ger haben zuneh­mend andere Pläne und attrak­ti­ven Unter­neh­men stehen auf der anderen Seite immer weniger Kaufin­ter­es­sen­ten gegen­über (demogra­fi­scher Wandel). Zugleich bieten die Verän­de­run­gen im Mittel­stand zusätz­lich auch Chancen anorga­nisch zu wachsen.

Woran schei­tern die meisten Unter­neh­mens­nach­fol­gen bzw. existie­ren die meisten Proble­me bei der Nachfol­ge?

HSUm einige aufzu­zäh­len: Kaufpreis, Alters­grün­de, passen­de Suche eines  Nachfol­gers, wirtschaft­li­che Lage. Letzt­end­lich aber gerade bei kleine­ren Unter­neh­men sind es zu 80% die Emotio­nen, die zwei von drei Nachfol­gen zu Schei­tern bringen.

Was kann man dagegen tun, um diese Proble­me zu verhin­dern?

RGSich dessen bewusst zu werden. Sind wir Menschen schon komple­xe Wesen sind es Famili­en­un­ter­neh­mer um so mehr. Sie reprä­sen­tie­ren ja die Familie, das Unter­neh­men und letzt­lich auch das Kapital in einer Person. In der Familie spielen Werte, wie Zugehö­rig­keit, Sicher­heit, Lieber und Anerken­nung eine große Rolle. Die Werte im Unter­neh­men sind eher Leistung, Erfolg, Gewinn­ma­xi­mie­rung, usw. Das Kapital ist Ausdruck von Macht und Durch­set­zungs­ver­mö­gen im Unter­neh­men.

Bei der Überga­be an den Sohn oder die Tochter stellt sich immer wieder die Frage, wer spricht denn da eigent­lich mit wem? Der Unter­neh­mer mit dem Kind? Der Nachfol­ger mit dem Vater oder Mutter?

HS: Das ist beim Verkauf des Unter­neh­mens und der Überga­be an einen exter­nen nicht anders und Konflikt­lö­sung (Media­ti­on) ist ein anerkann­tes und erfolgs­er­prob­tes Mittel, um mit 90% Wahrschein­lich­keit Konflik­te im Nachfol­ge­pro­zess zu klären.

Des Weite­ren ist es in allen Fragen der Nachfol­ge hilfreich sich recht­zei­tig eines Partners/ Exper­ten auf Augen­hö­he zu bedie­nen.

Berei­ten Sie Unter­neh­men in diesen Zusam­men­hang auch auf Notfäl­le vor? (Bsp. Plötz­li­cher Tod des Unter­neh­mers)

HSim Zuge unserer Berater­tä­tig­keit weisen wir deutlich auf die Notwen­dig­keit hin und erarbei­ten diese auch gerne.

Wenn ja, was ist Ihrer Meinung nach beson­ders wichtig?

HS: dass die Vorsor­ge­plä­ne für den plötz­li­chen Notfall juris­tisch haltbar sind und immer wieder aktua­li­siert bzw. der jewei­li­gen Situa­ti­on angepasst werden.

Können Sie mir Materia­li­en zu diesem Thema zur Verfü­gung stellen? Haben Sie Litera­tur­emp­feh­lun­gen für mich?

HSGerne unser e-Book

 

Besten Dank für das Inter­view!

Corne­lia Roth

im Rahmen der Bache­lor-Arbeit für die VR-Bank Mittel­fran­ken West eG