Ist Fielmanns Nachfol­ge­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men vorbild­haft?

Brillen­kö­nig Günther Fielmann berei­tet die Nachfol­ge­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men vor. Vor gut einem Jahr ist sein 26-jähri­ger Sohn Marc in den Vorstand des gleich­na­mi­gen Unter­neh­mens aufge­stie­gen. Trotz mehrfach anders­lau­ten­der Ankün­di­gun­gen gibt der Senior die Zügel noch nicht aus der Hand: Der 77jährige möchte sein börsen­no­tier­tes Unter­neh­men mit mehr als 17.000 Mitar­bei­tern immer­hin noch drei Jahre leiten. Ist diese Art der Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Famili­en­un­ter­neh­men eine Varian­te für deutsche Mittel­ständ­ler? Eine kurze Analy­se des Modells Fielmann und Handlungs­emp­feh­lung für mittel­stän­di­sche Famili­en­un­ter­neh­mer.

Laut statis­ti­schem Bundes­amt werden 1960 gebore­ne Männer 76 Jahre und Frauen 83 Jahre alt. Statis­tisch haben die heute 57jährigen Firmen­in­ha­ber noch zwischen 19 und 26 Jahren Zeit, ihre Nachfol­ge­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men geord­net zu organi­sie­ren. Dieser Zeitraum verkürzt sich deutlich, unter Berück­sich­ti­gung einer Ruhestands­zeit.

Risiko einer Notfall­nach­fol­ge steigt

Nun ist es kein Geheim­nis, dass das Risiko einer unerwar­te­ten Nachfol­ge­si­tua­ti­on durch Tod oder schwe­re Krank­heit mit zuneh­men­dem Alter steigt. Ein Unfall oder eine schwe­re Krank­heit kann einen Firmen­in­ha­ber auch weit vor dem Errei­chen des Ruhestand­s­al­ters sprich­wört­lich aus der unter­neh­me­ri­schen Bahn werfen.

Aus diesem Grund gehört der unter­neh­me­ri­sche Notfall­kof­fer zu den wichtigs­ten – aller­dings am meisten vernach­läs­sig­ten – Vorsor­ge­instru­men­ten für Firmen­in­ha­ber. Denn rund 70% aller Unter­neh­mer haben keine oder nur eine unzurei­chen­de Notfall­vor­sor­ge. Dabei regelt eine sorgfäl­tig gepfleg­te unter­neh­me­ri­sche Notfall­ak­te die wesent­li­chen geschäft­li­chen und persön­li­chen Nachfol­ge­the­men und erleich­tert die Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Famili­en­un­ter­neh­men. Dazu gehört unter anderem:

  • Eine mit einem Vertre­ter abgespro­che­ne und verein­bar­te Stell­ver­tre­ter­re­ge­lung und ein schrift­lich fixier­ter Notfall­plan. Es hilft übrigens nicht, seinen Ehepart­ner als Stell­ver­tre­ter einzu­set­zen. Eine solche Vertre­ter­re­ge­lung wäre beispiels­wei­se obsolet, wenn einem Ehepaar auf einer gemein­sa­men Urlaubs­rei­se etwas zustößt.
  • Eine Beirats­re­ge­lung für Unter­neh­men ab etwa 15 Mitar­bei­tern. Ein Beirat ist ein kosten­güns­ti­ges Instru­ment, das den Firmen­in­ha­ber in strate­gi­schen Fragen unter­stüt­zen und im Notfall kurzfris­tig die opera­ti­ve Führung des Unter­neh­mens überneh­men kann.
  • Klare Vollmach­ten: Dazu zählen Privat­voll­mach­ten und Konto­voll­macht für die Firmen- und Privat­kon­ten sowie eine Handlungs­voll­macht oder Proku­ra für den Stell­ver­tre­ter.
  • Das mit den Gesell­schafts­ver­trä­gen synchro­ni­sier­te Unter­neh­mer­tes­ta­ment.
  • Sonsti­ge Dokumen­te wie zum Beispiel eine Übersicht wesent­li­cher Geschäfts­part­ner, Kunden oder Liefe­ran­ten sowie ganz banal eine Schlüs­sel- und Passwort­lis­te.

Zeitplä­ne für Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Famili­en­un­ter­neh­men fixie­ren

Die Ausar­bei­tung des Testa­ments beant­wor­tet meist auch die 3 Ws des Genera­ti­ons­wech­sels: Was wird Wann an Wen überge­ben?

Ist in der Unter­neh­mer­fa­mi­lie ein geeig­ne­ter und berei­ter Nachfol­ger vorhan­den, sollte dieser recht­zei­tig in das Unter­neh­men kommen. Empfeh­lens­wert ist, jeweils einen Zeitplan für die Überga­be der opera­ti­ven Führung im Unter­neh­men und den Übergang des Vermö­gens zu erarbei­ten. In der Praxis findet der Vermö­gens­über­gang aufgrund eines schritt­wei­sen Anteils­über­gangs oft nach dem Übergang der Führung statt. In diesem Zusam­men­hang bietet sich die Erarbei­tung einer  Unter­neh­mens­be­wer­tung an, um den Wert der Firma an der Erbmas­se zu bezif­fern.

Die Demogra­fie und der gut laufen­de Arbeits­markt sorgen aktuell dafür, dass sich Kinder gegen einen famili­en­in­ter­nen Genera­ti­ons­wech­sel entschei­den. Somit sind viele famili­en­geführ­te Firmen bereits heute von einem Unter­neh­mer­man­gel bedroht.

Einsatz von Fremd­ma­nage­ment prüfen

Soll das Unter­neh­men in Famili­en­hand bleiben, ist ein Fremd­ma­na­ger eine mögli­che Alter­na­ti­ve. Dies gilt insbe­son­de­re dann, wenn die famili­en­in­ter­nen Nachfol­ger wie im Fall der Firma Fielmann noch jung sind. Ein erfah­re­ner Fremd­ma­na­ger könnte dem Junior mit seinem Know-how zur Seite stehen und dem Unter­neh­men zusätz­lich wertvol­le Impul­se von außen geben. Die Suche und Einar­bei­tung eines solchen famili­en­frem­den Geschäfts­füh­rers erfor­dert eine sorgfäl­ti­ge Planung und dauert üblicher­wei­se mehre­re Monate.

Wann ist ein Unter­neh­mens­ver­kauf ratsam?

Kommt weder ein famili­en­in­ter­ner Genera­ti­ons­wech­sel noch der Einsatz eines Fremd­ma­na­gers in Frage ist ein Unter­neh­mens­ver­kauf eine weite­re Alter­na­ti­ve. Senior­un­ter­neh­mer sollten diesen Fall frühzei­tig vorbe­rei­ten, dauert eine exter­ne Unter­neh­mens­nach­fol­ge doch durch­schnitt­lich zwei bis fünf Jahre.

Für Unter­neh­mer ist es daher hilfreich, sich bereits frühzei­tig mit dem Genera­ti­ons­wech­sel zu beschäf­ti­gen. Erstmals sollten Unter­neh­mer ab dem 55. Lebens­jahr über die Nachfolg­re­ge­lung im Famili­en­un­ter­neh­men nachden­ken. Denn eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist im Gegen­satz zu anderen Projek­ten eine Lebens­ent­schei­dung, deren Vorbe­rei­tung Zeit in Anspruch nimmt.

Unsere tägli­che Beratungs­pra­xis und unter­schied­li­che Studi­en zeigen: Ein später Firmen­ver­kauf erschwert einen erfolg­rei­chen Stabwech­sel. Zwei mögli­che Ursachen sind eine nachlas­sen­de Innova­ti­ons­kraft kombi­niert mit einem zuneh­men­den Inves­ti­ti­ons­stau.

Aus diesem Grund zahlt sich eine frühzei­ti­ge und gründ­li­che Vorbe­rei­tung des Firmen­ver­kaufs in wirtschaft­lich guten Zeiten aus. Die Beglei­tung des Stabwech­sels durch trans­ak­ti­ons­er­fah­re­ne  Spezia­lis­ten ist eine Inves­ti­ti­on mit hoher Rendi­te. Dank ihrer Erfah­rung steuern diese gerade emotio­na­le Unter­neh­mens­nach­fol­gen zielori­en­tiert und erken­nen frühzei­tig mögli­che Konflik­te. Damit verrin­gern sie den zeitli­chen und finan­zi­el­len Aufwand des Prozes­ses und erspa­ren den betei­lig­ten Partei­en emotio­na­len Stress.

Kurz gesagt ist das Modell Fielmann aus mindes­tens drei Gründen nicht als Blaupau­se für Famili­en­un­ter­neh­men geeig­net:

  1. Steigen­des Risiko einer ungere­gel­ten Nachfol­ge:Ein 77jähriger Unter­neh­mer kann sich nicht von alters­be­ding­ten Risiken freima­chen. Mangels zweiter Führungs­ebe­ne dürfte das Modell Fielmann für die Mehrheit der deutschen Famili­en­un­ter­neh­men existenz­be­dro­hend sein.
  2. Famili­en­in­ter­ne Nachfol­ge wird mit zuneh­men­dem Alter unwahr­schein­li­cher:Einen Genera­tio­nen­un­ter­schied von 50 Jahren gibt es in den meisten Unter­neh­mer­fa­mi­li­en eher selten. Viele Unter­neh­mer­kin­der orien­tie­ren sich beruf­lich heute außer­halb des Famili­en­un­ter­neh­mens. Mit zuneh­men­dem Alter entschei­den sich viele Junio­ren oft gegen die Übernah­me des famili­en­ei­ge­nen Unter­neh­mens.
  3. Fremd­ma­nage­ment nicht immer eine Alter­na­ti­ve:Die große Mehrheit aller Unter­neh­men in Deutsch­land beschäf­ti­gen zwischen 5 und 19 Mitar­bei­tern. Gerade für diese Unter­neh­men ist der Einsatz von Fremd­ma­na­gern risiko­reich, teuer oder nicht prakti­ka­bel.

Über den Autor:

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten.  Er beglei­tet Famili­en­un­ter­neh­men beim Genera­ti­ons­wech­sel, dem Unter­neh­mens­ver­kauf oder Unter­neh­mens­nach­fol­gen in Ostwest­fa­len und Biele­feld sowie dem Münster­land und Osnabrück.

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