Konflikt­fel­der beim Unter­neh­mens­ver­kauf

Konfliktfelder beim Unternehmensverkauf - Mediation

Die Konflikt­fel­der beim Unter­neh­mens­ver­kauf sind vielfäl­tig und erfor­dern in vielen Fällen die Einbe­zie­hung eines Media­tors. Die teilwei­se sehr komple­xen Sachver­hal­te einer Unter­neh­mens­trans­ak­ti­on stellen hohe fachli­che und persön­li­che Anfor­de­run­gen an einen Media­tor. Die Arbeit des Media­tors kann weitrei­chen­de Auswir­kun­gen auf die vor- und nachge­la­ger­ten M&A Schrit­te haben.

Ob eine Media­ti­on oder mehre­re Media­tio­nen während des Trans­ak­ti­ons­pro­zes­ses erfolg­reich waren, entschei­det sich oftmals erst in der nachge­la­ger­ten Post Merger Integra­ti­on (PMI) Phase. In dieser Phase findet die eigent­li­che Integra­ti­on, bzw. Übernah­me des Trans­ak­ti­ons­ob­jek­tes statt.

In der Praxis hat es sich bewährt, mögli­che Konflikt­fel­der beim Unter­neh­mens­ver­kauf oder Unter­neh­mens­kauf im Vorfeld zu analy­sie­ren.

Ausgangs­la­ge eines Unter­neh­mens­ver­kaufs

Kernin­stru­men­te für M&A Prozes­se und Subpro­zes­se sind Vertrags­wer­ke und Verein­ba­run­gen zwischen den betei­lig­ten Partei­en. Verein­ba­run­gen sind in diesem Kontext der NDA (Non Disclo­sure Agree­ment) und der Letter of Intent (LOI).

Für den Fall, dass die Verkäu­fer weiter­hin als Geschäfts­füh­rer des veräu­ßer­ten Objek­tes tätig sind sind neben dem Kaufver­trag auch neue Geschäfts­füh­rer­ver­trä­ge notwen­dig. Üblich sind in diesem Zusam­men­hang oft auch auf den Integra­ti­ons­zeit­raum befris­te­te Berater­ver­trä­ge für die Verkäu­fer.

Prozess­do­ku­men­te sind in M&A Prozes­sen regel­mä­ßig das Infor­ma­ti­on Memoran­dum bzw. das Unter­neh­mens­ex­po­sé, der Teaser zur Anspra­che von Inter­es­sen­ten, die Unter­neh­mens­wert­ermitt­lung und alle in einer Due Diligence verlang­ten Unter­neh­mens­do­ku­men­te. Da eine Due Diligence sehr komplex sein kann,  gehen wir hier nur beispiel­haft auf die Analy­se­ob­jek­te einer DD ein. Die Betrach­tung beschränkt sich hier auf die Wirtschafts­da­ten, Gesell­schaf­ter­dar­le­hen und betriebs­wirt­schaft­li­che Auswer­tung (BWA), sowie die Jahres­ab­schlüs­se.

Dies voraus­ge­schickt ergeben sich die im folgen­den Konflikt­fel­der beim Unter­neh­mens­ver­kauf.

1. Konflikt­feld NDA

Der NDA ist üblicher­wei­se das erste Dokument, welches Verkäu­fer und Kaufinteressent(en) mitein­an­der austau­schen. Der NDA stellt die Wahrung der Vertrau­lich­keit der im weite­ren Prozess auszu­tau­schen­den Infor­ma­tio­nen sicher.

Ein Unter­neh­mens­ver­kauf stellt in dieser frühen Prozess­pha­se ein hohes Risiko für den Verkäu­fer dar: Ein Verkäu­fer legt, ohne dass es zwingend zu einem Kaufver­trag kommt viele sensi­ble Infor­ma­tio­nen über sein Unter­neh­men offen. Aus diesem Grund hat der Verkäu­fer ein natür­li­ches Inter­es­se an absolu­ter Geheim­hal­tung und Einschrän­kung des Empfän­ger­krei­ses der auszu­tau­schen­den Infor­ma­tio­nen.

Ein Käufer auf der anderen Seite muss sich regel­mä­ßig mit Beratern wie Steuer­be­ra­ter, Wirtschafts­prü­fern, Rechts­an­wäl­ten oder der eigenen, bzw. der exter­nen M&A Abtei­lung austau­schen. Dies wider­spricht den Inter­es­sen des Verkäu­fers und bietet Konflikt­po­ten­ti­al.

Hinzu kommen zwei weite­re Thema­ti­ken, welche einen Konflikt auslö­sen können. Zum einen beinhal­tet ein NDA oftmals eine monetä­re Vertrags­stra­fe und zum anderen wird in einem NDA vorge­schrie­ben, dass die erhal­te­nen Infor­ma­tio­nen nach Verhand­lungs­ab­bruch endgül­tig vernich­tet oder an den Käufer zurück­ge­ge­ben werden müssen.

Die endgül­ti­ge Vernich­tung von Infor­ma­tio­nen erweist sich regel­mä­ßig als komplex, da die Kaufin­ter­es­sen­ten die meisten Daten in elektro­ni­scher Form erhal­ten. Hier greifen oftmals Backup- und Archi­vie­rungs­sys­te­me des Kaufin­ter­es­sen­ten bereits in einer frühen Daten­ver­ar­bei­tungs­pha­se. Aus diesem Grund kann eine endgül­ti­ge Vernich­tung der übermit­tel­ten Daten system­be­dingt nicht zugesagt werden kann. Dies hat den Hinter­grund, dass die Vernich­tung häufig nicht fein granu­lar genug erfol­gen kann und eventu­ell auch kontext­frem­de Daten vernich­tet würden.

2. Konflikt­feld LOI

Kristal­li­siert sich ein echtes Kaufin­ter­es­se, wird eine Absichts­er­klä­rung von den Partei­en verhan­delt. Die wesent­li­che Funkti­on eines Letter of Intent besteht darin, die Zeit zwischen einer bestimm­ten Verhand­lungs­si­tua­ti­on und dem Abschluss des endgül­ti­gen Vertrags­wer­kes zu überbrü­cken. Somit ergibt sich aus einem LoI Planungs­si­cher­heit für beide Partei­en.

Der LOI wird von den Partei­en regel­mä­ßig als vorläu­fi­ges Parame­ter­blatt für einen Unter­neh­mens­kauf gesehen. Die dort verhan­del­te Parame­ter werden in einem späte­ren Kaufver­trag einflie­ßen oder weiter verhan­delt.

Bei dieser Verein­ba­rung, welche durch­aus recht­lich verbind­li­che Elemen­te beinhal­ten kann, hat der Verkäu­fer ein Inter­es­se an möglichst detail­lier­ten und fixier­ten Parame­tern, um seinen Verkauf erfolg­reich zu reali­sie­ren. Der Käufer hinge­gen wahrt mit dem LOI die Offen­heit für weite­re Optio­nen und stimmt regel­mä­ßig nicht Parame­tern zu, welche beispiels­wei­se mit Zahlen hinter­legt werden. Dies ist insbe­son­de­re bei einer Festle­gung des Kaufprei­ses im LOI der Fall.

3. Konflikt­feld Verkäu­fer­bin­dung

Unter Verkäu­fer­bin­dung versteht man die zeitli­che Bindung des Verkäu­fers an das veräu­ßer­te Unter­neh­men zur erfolg­rei­chen Integra­ti­on und Migra­ti­on in die neue Organi­sa­ti­ons­struk­tur

Der Käufer steht nach Vollzug des Kaufver­tra­ges vor der Heraus­for­de­rung, das er etablier­te Struk­tu­ren und Geschäfts­be­zie­hun­gen überneh­men und überfüh­ren muss. Da viele Geschäfts­be­zie­hun­gen, bei klein- und mittel­stän­di­gen Unter­neh­men (KMU) auf einer persön­li­chen Basis zum Verkäu­fer basie­ren, ist die Einbe­zie­hung des Verkäu­fers in vielen Fällen zwingend notwen­dig. Nur damit lassen sich die Kunden- und Liefe­ran­ten­be­zie­hun­gen sowie die Unter­neh­mens­struk­tur erfolg­reich in die Organi­sa­ti­on des Käufers integrie­ren. Dies kann intern einen neuen Geschäfts­füh­rer­ver­trag für den Verkäu­fer oder extern durch den Abschluß eines Berater­ver­tra­ges umgesetzt werden. In diesem Kontext entste­hen Konflik­te immer dann, wenn die Parame­ter für die Beratung und Überga­be strei­tig sind oder wenn der Verkäu­fer kein Inter­es­se an einer Zusam­men­ar­beit mit dem Käufer nach dem Closing hat.

4. Konflikt­feld Unter­neh­mens­ex­po­sé und Unter­neh­mens­wert

In den vorbe­rei­ten­den Phasen des M&A Prozes­ses wird der Unter­neh­mens­wert nach einem markt­üb­li­chen Verfah­ren, wie zum Beispiel dem IDW-S1-Verfah­ren bestimmt. Dieser Wert fließt in das Exposé des zu verkau­fen­den Objek­tes ein. Der Wert und weite­re Unter­neh­mens­kenn­zah­len werden im Exposé einem poten­ti­el­len Käufer plausi­bel erläu­tert.

Ein Konflikt kann immer dann entste­hen, wenn der Käufer das angewand­te Verfah­ren zur Unter­neh­mens­wert­ermitt­lung nicht für anwend­bar hält oder wenn ein Berech­nungs­fak­tor strit­tig ist, da dieser eine direk­te Auswir­kung auf den Unter­neh­mens­wert hat. Hinzu kommen weite­re weiche Fakto­ren aus dem Exposé, die zumin­dest Diskus­si­ons­be­darf provo­zie­ren. Dazu gehören oftmals die Darstel­lung der Markt­ana­ly­se und der zukünf­ti­gen zu erwar­te­ten Gewin­ne, sowie die Wachs­tums­fä­hig­keit des Unter­neh­mens.

5. Konflikt­feld Wirtschafts­da­ten

Die harten Fakten des Unter­neh­mens bilden grund­sätz­lich erst dann ein Konflikt­feld, wenn deren Herkunft nicht schlüs­sig oder nicht stimmig errech­net wurde. Hier sind insbe­son­de­re die BWA, die Summen- und Salden­lis­te (SuSa) und die Jahres­ab­schlüs­se zu nennen.

Gerade die BWA stellt ein großes Konflikt­feld dar, da hier das laufen­de Wirtschafts­jahr betrach­tet wird und die Zahlen vom endgül­tig festge­stell­ten Jahres­ab­schluss abwei­chen können.

Des Weite­ren ist in diesem Kontext die Auffüh­rung von Gesell­schaf­ter­dar­le­hen zu erwäh­nen, deren Auswir­kun­gen auch rückwir­kend, zum Beispiel im Rahmen einer Betriebs­prü­fung durch die Finanz­be­hör­den Auswir­kun­gen auf den Unter­neh­mens­nach­fol­ger haben können. Der Konflikt dreht sich in diesem Fall oftmals um die Rückzah­lungs­mo­da­li­tä­ten durch den Altge­sell­schaf­ter oder den Abzug der Summe vom Kaufpreis.

Im nächs­ten Beitrag analy­sie­ren wir die mögli­chen Rollen und Einsatz­mög­lich­kei­ten eines Media­tors bei Unter­neh­mens­trans­ak­tio­nen.

Über den Autor:

Andre Achter­mei­er ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten in Essen und beglei­tet Unter­neh­mer beim  Unter­neh­mens­ver­kauf und Firmen­kauf in Essen und der Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Ruhrge­biet.

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