Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on beim Unter­neh­mens­ver­kauf: Wann ist der richti­ge Zeitpunkt?

Der Zeitpunkt der Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on beim Unter­neh­mens­ver­kauf spielt eine entschei­den­de Rolle. Wann ist der richti­ge Zeitpunkt zur Infor­ma­ti­on der Führungs­ebe­ne und der gesam­ten Beleg­schaft? Wie sollte die Infor­ma­ti­on erfol­gen?

Eine zu späte Infor­ma­ti­on der Leitungs­ebe­ne des Unter­neh­mens kann durch­aus zu Kündi­gun­gen demoti­vier­ter und verun­si­cher­ter Mitar­bei­ter führen. Für den Unter­neh­mens­käu­fer ist der Verbleib der Führungs­ebe­ne, insbe­son­de­re dann wenn die fachli­che Exper­ti­se zur Weiter­ent­wick­lung des Unter­neh­mens beson­ders wichtig ist, ein nicht zu unter­schät­zen­des Gut. Deshalb muss recht­zei­tig überlegt werden, wie und wann die Führungs­kräf­te in den Verkaufs­pro­zess mitein­be­zo­gen werden können.

Zu frühe Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on beim Unter­neh­mens­ver­kauf kann zum Schei­tern führen

Im konkre­ten Fall hat ein poten­ti­el­ler Unter­neh­mens­käu­fer zusam­men mit dem Nachlass­ver­wal­ter des verstor­be­nen Firmen­in­ha­bers einen umfang­rei­chen LOI abgeschlos­sen. Im Rahmen der geplan­ten Due Dilli­gence, wurden nun zur Prüfung des Unter­neh­mens diver­se Unter­la­gen angefor­dert. Dabei wurden von Nachlass­ver­wal­ter und Steuer­be­ra­ter des Unter­neh­mens auch die leiten­den Mitar­bei­te­rIn­nen einbe­zo­gen. Die Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on beim Unter­neh­mens­ver­kauf erfolg­te in diesem Projekt schon in einem sehr frühen Stadi­um. Im Laufe der Prüfungs­pro­zes­ses entwi­ckel­te sich bei einigen Mitar­bei­te­rIn­nen ein für den Verkaufs­pro­zess gefähr­li­ches Eigen­le­ben. Inten­si­ve Kontak­te aus der Vergan­gen­heit zu Schlüs­sel­lie­fe­ran­ten und –kunden wurden dazu genutzt, eigene Inter­es­sen zu entwi­ckeln. Letzt­lich wurde die Einsicht in verschie­de­ne Unter­la­gen und die Möglich­keit Liefe­ran­ten und Kunden zu kontak­tie­ren verwehrt.

Ob aus Unsicher­heit, aufgrund von Existenz­ängs­ten oder aus Berech­nung lässt sich schlecht prüfen. Fakt ist aber, dass spezi­ell wenn der Unter­neh­mens­in­ha­ber plötz­lich verstirbt auch Liefe­ran­ten – und Kunden schnell Eigen­in­ter­es­sen entwi­ckeln können und dazu Mitar­bei­ter des betrof­fe­nen Unter­neh­mens instru­men­ta­li­sie­ren.

Im konkre­ten Fall sprachen einige leiten­de Mitar­bei­te­rIn­nen sogar von einem bereits entwi­ckel­ten „Plan B“. Dies führte letzt­end­lich zu einer beschä­dig­ten Vertrau­ens­ba­sis zwischen dem poten­zi­el­len Käufer und der Führungs­ebe­ne des Unter­neh­mens.

Profes­sio­nel­le Beratung vermei­det Konflik­te

Ein trans­ak­ti­ons­er­fah­re­ner Nachfol­ge­be­ra­ter hätte hier als Vermitt­ler die nötige Vertrau­lich­keit zwischen allen Partei­en wahren können und den gesam­ten Prozess des Unter­neh­mens­ver­kau­fes koordi­nie­ren können.  Auch die Inter­es­sen und Bedürf­nis­se der Mitar­bei­te­rIn­nen hätten hier im Rahmen einer Wirtschafts­me­dia­ti­on recht­zei­tig erkannt und berück­sich­tigt werden können.

Es bedarf eines erheb­li­chen Finger­spit­zen­ge­fühls, sowohl des Nachlass­ver­wal­ters, als auch des Kaufin­ter­es­sen­ten, heraus­zu­fin­den, wann und in welchem Umfang die Führungs­ebe­ne des zu überneh­men­den Unter­neh­mens in den laufen­den Prozess einbe­zo­gen wird. Der Wahl des richti­gen Zeitpunkt der Mitar­bei­ter­in­for­ma­ti­on beim Unter­neh­mens­ver­kauf ist somit erfolgs­kri­tisch.

In dem geschil­der­ten Fall ist der geplan­te Unter­neh­mens­kauf letzt­end­lich geschei­tert, weil insbe­son­de­re die  Führungs­kräf­te nicht recht­zei­tig und nicht zielfüh­rend in den geplan­ten Unter­neh­mens­ver­kauf an einen poten­ti­el­len Käufer einbe­zo­gen wurden.

Übrig bleiben nur Verlie­rer, sowohl die Mitar­bei­ter und Führungs­kräf­te, denn der Verkaufs­pro­zess muss komplett neu begon­nen werden. Auch die Erben des verstor­be­nen Unter­neh­mens­in­ha­bers müssen mit der Unsicher­heit leben, nun einen neuen Käufer zu finden. Der Kaufin­ter­es­sent hat wertvol­le Zeit inves­tiert - letzt­end­lich umsonst.

Viele Exper­ten von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten sind ausge­bil­de­te Wirtschafts­me­dia­to­ren oder haben jahrzehn­te­lan­ge eigene Erfah­run­gen mit Nachfol­ge­pro­zes­sen im Mittel­stand erwor­ben.

Über den Autor:

Klaus Chris­ti­an Knuff­mann ist Partner von K.E.R.N. - Die Nachfolge­spezialisten und Inhaber des recht­lich selbstän­di­gen Stand­or­tes Krefeld. Der Exper­te für Unter­neh­mens­nach­fol­ge, -kauf und –verkauf, sowie famili­en­in­ter­ne Nachfol­ge­lö­sun­gen trat 1991 in dritter Genera­ti­on als geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter in das famili­en­ei­ge­ne Handels­un­ter­neh­men ein. Seit dem erfolg­rei­chen Verkauf der Unter­neh­mens­grup­pe ist er bundes­weit als Unter­neh­mens­be­ra­ter für Unter­neh­mens­nach­fol­ge, Vertrieb, Marke­ting und Rebstruk­tu­rie­rung aktiv, sowie in diver­sen Beirä­ten vertre­ten.

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