Profes­sio­nel­le Beglei­tung von emotio­na­len Unter­neh­mens­nach­fol­gen

Unter­neh­mens­nach­fol­gen sind stark emotio­na­le Prozes­se. Für alle betei­lig­te Perso­nen. Meistens ist eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge für Überge­ber und Überneh­mer eine einma­li­ge Angele­gen­heit in ihrem Leben. Egal ob dem Alter geschul­det, schwe­rer Krank­heit oder anderen Gründen: Im Mittel­punkt der Unter­neh­mens­nach­fol­gen stehen fast immer ganze Lebens­wer­ke.

Ein Prozess zur Aufga­be, bzw. Überga­be eines Unter­neh­mens auf eine inter­ne oder exter­ne Person oder Insti­tu­ti­on beginnt nicht erst bei der Auftrags­er­tei­lung oder der Manda­tie­rung. Viel früher setzt sich der betrof­fe­ne Unter­neh­mer mit der Thema­tik selbst ausein­an­der. Vielen Vollblut­un­ter­neh­mern fällt es schwer den ersten Schritt zu gehen, weil Sie Angst um Ihr Lebens­werk haben. Schließ­lich steckt oftmals die meiste Lebens­zeit im Aufbau des eigenen Unter­neh­mens. Betrach­tet man die Sicht des Unter­neh­mers, wird schnell klar, warum bei diesem Prozess kein reiner Makler oder Berater gefragt ist. Vielmehr muss ein Beglei­ter an die Seite des Unter­neh­mers. Ein Beglei­ter der sich in die Situa­ti­on rein denken kann und im Besten Fall selbst schon mal erlebt hat.

Emotio­nen kanali­sie­ren

Die Emotio­nen kochen schnell an vielen Stellen im Nachfol­ge­pro­zess hoch. In einer frühen Phase des Prozes­ses wird der Überge­ber mit der profes­sio­nel­len Unter­neh­mens­be­wer­tung konfron­tiert. Hier driften die Erwar­tung und der berech­ne­te Wert manch­mal weit ausein­an­der. Die Enttäu­schung gilt es abzufan­gen. Der Auftrag­ge­ber erwar­tet nun Optio­nen und eine konkre­te Perspek­ti­ve. In Verhand­lun­gen mit Kaufin­ter­es­sen­ten ist es Aufga­be des Beglei­ters die Emotio­nen zu kanali­sie­ren. Ein gutes Beispiel ist die Forde­rung des Käufers nach einer guten Überga­be. Hier ist es von Vorteil, wenn der Überge­ber deutlich zeigt, dass es in seinem Inter­es­se liegt sein Lebens­werk zu erhal­ten. Emotio­na­le Ausbrü­che müssen ernst genom­men werden. Durch verschie­de­ne Techni­ken und Metho­den kann ein erfah­re­ner Nachfol­ge­spe­zia­list beruhi­gend und konstruk­tiv einwir­ken.

Beglei­ten, Beraten und Schüt­zen

Selbst­ver­ständ­lich gehört zu einer Beglei­tung auch eine profes­sio­nel­le und fundier­te Beratung. Der Überge­ber will vom Exper­ten­wis­sen profi­tie­ren. Das Bestmög­lichs­te soll für ihn am Ende des Prozes­ses stehen. Das ist nicht immer die monetä­re Vergü­tung der Überga­be, sondern vielfach auch das Wissen um den Fortbe­stand des Unter­neh­mens und der Arbeits­plät­ze. Wahrschein­lich bringt ein Käufer seine eigenen Ideen in das Unter­neh­men ein. Das kann Umstruk­tu­rie­rung bedeu­ten. Das können bauli­che Verän­de­run­gen sein. Das kann auch der Umbau des Unter­neh­men­sport­fo­li­os bedeu­ten. Für viele Überge­ber sind die Pläne, die ein Käufer in den Verhand­lun­gen anspricht ein Ärger­nis. Da soll nun etwas geändert werden, was der Überge­ber vorher gescheut hat. Da kochen schon mal schnell die Emotio­nen hoch und es wird laut am Tisch. Hier muss der Beglei­ter beruhi­gend eingrei­fen und die Verhand­lung wieder auf die Sachebe­ne bringen. Zu schnell sind Aussa­gen getrof­fen, die einem Verkauf nicht dinglich sind oder dem Verkäu­fer sogar schaden.

Was macht einen guten Beglei­ter von Unter­neh­mens­nach­fol­gen aus?

Es gibt ein paar Krite­ri­en, die Sie vor Beauf­tra­gung eines Beraters klären sollten.

  1. Hat der Berater eigene Erfah­run­gen gemacht?
  2. Kann der Berater “echte” Referen­zen vorle­gen?
  3. Gibt es Zusatz­qua­li­fi­ka­tio­nen des Beraters in beispiels­wei­se Media­ti­on oder Coaching?
  4. Ganz wichtig: Stimmt die Chemie zwischen Unter­neh­mer und Berater?

Ein guter Berater ist gleich­zei­tig Beglei­ter und Schutz­schild für den Überge­ber. In allen Phasen des Prozes­ses und auch der Neben­pro­zes­se. Er koordi­niert Steuer­be­ra­ter, Wirtschafts­prü­fer, Anwäl­te und Inter­es­sen­ten. Die Entwick­lung einer Überga­be­st­ory gehört zu seinem Portfo­lio und er steht immer mit einem offenen Ohr parat, wenn die Emotio­nen es verlan­gen. Auch nach der Überga­be des Unter­neh­mens, in der Post-Merger Integra­ti­on Phase, steht er mit Rat und Tat an der Seite des Verkäu­fers.

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