Unter­neh­mens­nach­fol­ge aus Überneh­mer­sicht

Die eigene Unter­neh­mens­nach­fol­ge aus Unter­neh­mer­sicht zu betrach­ten wird für Firmen­in­ha­ber immer wichti­ger. Denn die Zahl der Manager, die sich nach erfolg­rei­cher Angestell­ten­kar­rie­re noch einmal unter­neh­me­risch verwirk­li­chen wollen, steigt konti­nu­ier­lich. Diese Entwick­lung geht einher mit der nachlas­sen­den Bereit­schaft nachfol­gen­der Genera­tio­nen in das elter­li­che Unter­neh­men einzu­tre­ten. 

Inner­fa­mi­liä­re Nachfol­gen gehen zurück

Die Kinder haben am eigenen Leib gespürt, mit welchen familiä­ren Einschrän­kun­gen und Opfern die Gründer­jah­re oft verbun­den sind. Und die Optio­nen am Arbeits­markt sind vielfäl­tig, der Unter­neh­mer­man­gel entwi­ckelt sich paral­lel mit dem Fachkräf­te­man­gel.

Eine gewich­ti­ge Frage ist die „Make-or-Buy“ Entschei­dung des (Fremd-)Managers. Dabei ist sein Blick auf die Unter­neh­mens­nach­fol­ge aus Überneh­mer­sicht natur­ge­mäß ein anderer als der des abgeben­den Senior­un­ter­neh­mers.

Ein wesent­li­cher Vorteil für den Unter­neh­mens­käu­fer ist zumeist, dass er auf im Regel­fall auf gefes­tig­te Struk­tu­ren trifft. Das Geschäfts­mo­dell ist erprobt, Kunden und Cash-Flows sind vorhan­den. Der Unter­neh­mens­käu­fer erspart sich die mühse­li­ge Kärrner­ar­beit und das Risiko einer Unter­neh­mens­grün­dung. Er kann bereits im Vorfeld der Übernah­me eine Abschät­zung vorneh­men, inwie­weit seine unter­neh­me­ri­schen Talen­te einen „Fit“ darstel­len, um das Objekt seiner Begier­de nach der Übernah­me erfolg­reich weiter zu entwi­ckeln.

Unter­neh­mens­kauf oder Firmen­grün­dung?

Bei einer Übernah­me kennt der Erwer­ber seinen finan­zi­el­len Einsatz, und die Unter­neh­mens­pla­nung ist im Vergleich zu einer Gründung auf der grünen Wiese berechen­ba­rer. Zusätz­lich sind die finan­zi­el­len Risiken überschau­ba­rer als bei einer Gründung, die sich durch­aus einmal als Fass ohne Boden entpup­pen kann. Aus eben diesem Grund tun sich Banken bei der Übernah­me­fi­nan­zie­rung eines etablier­ten Unter­neh­mens üblicher­wei­se leich­ter als bei einer Gründungs­fi­nan­zie­rung.

Soweit, so gut. Worauf also sollen Übernah­me­kan­di­da­ten warten, wenn sich die Rahmen­be­din­gun­gen so günstig darstel­len? Wo sind Stolper­stel­len bei der Reali­sie­rung des unter­neh­me­ri­schen Traums?

Unter­neh­mens­nach­fol­ge aus Überneh­mer­sicht erwei­tert Blick­win­kel

Da ist zunächst der Firmen­in­ha­ber, der sich von seinem Lebens­werk trennt. Der Genera­ti­ons­wech­sel ist für ihn eine höchst emotio­na­le Entschei­dung mit weitrei­chen­den persön­li­chen Konse­quen­zen. Für einen Erwer­ber gilt es heraus­zu­fin­den, ob der Unter­neh­mer tatsäch­lich willens und bereit ist, loszu­las­sen und wie er sich diesen Prozess vorstellt. Soll die Verant­wor­tung peu à peu überge­hen oder mit dem Verkauf ein radika­ler Schnitt gesetzt werden? Entspricht dies den Wünschen und Vorstel­lun­gen des Überneh­mers?

Emotio­na­le Fakto­ren beach­ten

Insge­samt gilt: vieles ist machbar! Die Übernah­me­mo­da­li­tä­ten können auf die Bedürf­nis­se von Überge­ber und Überneh­mer flexi­bel zugeschnit­ten werden. Ingo Claus, Exper­te für Unter­neh­mens­nach­fol­gen bei K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten, hierzu: „Wir sehen Nachfol­ge­lö­sun­gen, bei denen der Senior­un­ter­neh­mer mit Unter­schrift des Kaufver­tra­ges einen Schluss­strich und sich völlig aus dem Unter­neh­men zurück zieht. Dies ist jedoch die Ausnah­me. Im Regel­fall sehen wir einen stufen­wei­sen Ausstieg des Altge­sell­schaf­ters. Das kann bedeu­ten, dass dieser dem Unter­neh­men als Berater oder in einer Beirats­funk­ti­on erhal­ten bleibt und der Überneh­mer so von dessen Know-how profi­tiert. Am anderen Ende der Skala ist eine sukzes­si­ve Überga­be der Geschäfts­an­tei­le vorstell­bar. Dies kann so weit gehen, dass der Übernah­me­kan­di­dat zunächst als (Interim) Geschäfts­füh­rer ohne Antei­le in das Unter­neh­men eintritt, um die eigene Eignung auszu­lo­ten. Getreu dem Motto: drum prüfe, wer sich ewig bindet“.

Der „Nasen­fak­tor“ zwischen Überge­ber und Überneh­mer spielt ebenfalls eine wichti­ge Rolle. Hier braucht es erheb­li­ches Finger­spit­zen­ge­fühl im Umgang zwischen den Partei­en. Schließ­lich wird ein lapida­res „Klasse Laden“ vom Überge­ber nicht zwangs­wei­se als die wertschät­zen­de Botschaft verstan­den, die der Übernah­me­kan­di­dat senden wollte. Generell gilt, je größer das Einver­neh­men zwischen den Partei­en, desto eher wird der Überge­ber zu Zugeständ­nis­sen aller Art bereit sein. Als Ritter­schlag für den Überneh­mer gilt, wenn sich der Altge­sell­schaf­ter mit einem Verkäu­fer­dar­le­hen an der Übernah­me­fi­nan­zie­rung betei­ligt.

Gute Planung des Genera­ti­ons­wech­sels erhöht Erfolgs­wahr­schein­lich­keit

Unabhän­gig vom Einzel­fall empfiehlt sich immer die sorgfäl­ti­ge Planung der Übernah­me. Denn neben dem Auslo­ten der finan­zi­el­len Machbar­keit einer Übernah­me ist es für den Erwer­ber im Verlauf der Unter­neh­mens­nach­fol­ge unerläss­lich, einen aussa­ge­fä­hi­gen Business­plan zu erstel­len. Diesen benötigt er für sich, um einen Orien­tie­rungs­rah­men bei Fehlent­wick­lun­gen zu haben, und selbst­ver­ständ­lich für die finan­zie­ren­den Banken. Der positi­ve Neben­ef­fekt: Bei der Erstel­lung des Business­plans ist der Überneh­mer gezwun­gen, sich mit allen Facet­ten des Unter­neh­mens und seiner daraus abgelei­te­ten Planung detail­liert zu befas­sen. Damit macht er sich zum kompe­ten­ten Gesprächs­part­ner für Überge­ber und Finan­ziers.

Das Beach­ten dieser Krite­ri­en trägt wesent­lich zum Gelin­gen der Nachfol­ge­re­ge­lung bei, damit Überge­ber und Überneh­mer am Ende des Tages das große Glück einer gelun­ge­nen Überga­be feiern können.

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