Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen erfolg­reich gestal­ten

Wie wird ein Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen erfolg­reich?  Diese Frage stellen sich Digital­un­ter­neh­mer weitaus früher als andere Mittel­ständ­ler. Unser Exper­te Ingo Claus sprach mit der iBusi­ness über die Frage, was einen erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen ausmacht. 

Lohnt es sich angesichts der aktuel­len wirtschaft­li­chen Lage, sein eigenes Unter­neh­men zu verkau­fen? 

Gesamt­wirt­schaft­lich sind die Rahmen­be­din­gun­gen für eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Moment außer­or­dent­lich gut: Die niedri­gen Zinsen sorgen für ein günsti­ges Finan­zie­rungs­um­feld. Außer­dem denken die gebur­ten­stärks­ten Jahrgän­ge der Bundes­re­pu­blik, die zum Teil sehr erfolg­rei­che Unter­neh­men gegrün­det oder von ihrer Eltern­ge­nera­ti­on übernom­men haben, langsam an den eigenen Ruhestand.

Viele dieser Unter­neh­mer stehen vor der Heraus­for­de­rung, ein Famili­en­un­ter­neh­men in die nächs­te Genera­ti­on zu überge­ben. Denn laut einer Studie des IFM (Insti­tut für Mittel­stands­for­schung) gelingt nur rund 13% aller Famili­en­un­ter­neh­men der Übergang in die dritte Genera­ti­on. Die Gründe dafür sind vielfäl­tig: Kinder setzen häufi­ger andere beruf­li­che Priori­tä­ten als ihre Eltern, wollen sich nicht der Verant­wor­tung eines Unter­neh­mers stellen und manch­mal haben die Unter­neh­mer auch einfach keine Kinder.

Die Zahl nachfol­ge­be­rei­ter Unter­neh­men wird in Zukunft eher steigen als abneh­men. Durch die guten aktuel­len gesamt­wirt­schaft­li­chen Rahmen­be­din­gun­gen sieht sich Deutsch­land sogar eher mit einem Unter­neh­mer­man­gel konfron­tiert.

Aus welchen Gründen erfolgt der Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen am häufigs­ten?

Diese Gründe für einen Verkauf können sehr unter­schied­lich sein. Einer der wesent­li­chen Gründe für einen Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Firmen ist, das Wachs­tums­si­che­rung des Unter­neh­mens sicher­zu­stel­len. Gerade der Verkauf an einen strate­gi­schen Inves­tor hebt Syner­gi­en oder bringt das erfor­der­li­che Know-how zur Schaf­fung eines zusätz­li­chen Wettbe­werbs­vor­teils.

Die deutsche IT-Branche befin­det sich aktuell im Wandel. Der Fachkräf­te­man­gel sorgt dafür, dass viele Unter­neh­men nur noch sehr langsam aus eigener Kraft wachsen können. Dies ist für die von Schnel­lig­keit gepräg­te Branche sicher­lich nicht optimal.

Fachkräf­te­man­gel sorgt für Unter­neh­mens­ver­käu­fe in der IT-Branche

Gerade in margen­schwa­chen Segmen­ten der Inter­net­wirt­schaft und der Software­ent­wick­lung ist bereits seit einiger Zeit ein Konso­li­die­rungs­pro­zess wahrzu­neh­men, bei dem inter­es­san­te aber ertrags­schwa­che Unter­neh­men von größe­ren Unter­neh­men übernom­men und dadurch profi­ta­bler werden. Gleiches gilt auch für IT-System­häu­ser, die ganzheit­li­che Hard- und Software­lö­sun­gen verkau­fen. Einge­glie­dert in eine größe­re Struk­tur lassen sich oftmals deutli­che Syner­gi­en heben.

Ein zweiter wesent­li­cher Grund für Unter­neh­mens­käu­fe ist sicher­lich, strate­gisch aufge­stell­te IT-Firmen immer bereit sind, innova­ti­ve Wettbe­wer­ber zu überneh­men. Dies erwei­tert das eigene Know-how und die Kunden­ba­sis.

Zukünf­tig werden wir auch die eine oder andere geregel­te Alters­nach­fol­ge in der IT-Indus­trie sehen. Dies sind oftmals Unter­neh­men, die in den späten Neunzi­gern gegrün­det wurden und deren Eigen­tü­mer sich neuen Perspek­ti­ven nach ihrem Berufs­le­ben zuwen­den.

Welche Möglich­kei­ten und Strate­gi­en gibt es für Inhaber die über einen Unter­neh­mens­ver­kauf nachden­ken?

Als für KMUs charak­te­ris­tisch würde ich die emotio­na­le Bindung von Firmen­ei­gen­tü­mern mit ihrem Unter­neh­men nennen. In unserer tägli­chen Arbeit zeigt sich, dass die eigenen Gefüh­le häufig die größte Hürde für den Überge­ber einer Firma sind. Der Firmen­in­ha­ber sollte sich daher zunächst fragen: Bin ich wirklich bereit, mich von meinem Unter­neh­men zu lösen? Habe ich eine neue Vision, auf deren Reali­sie­rung ich mich wirklich freue? Benöti­ge ich einen klaren „Schnitt“ mit allen Konse­quen­zen, oder bevor­zu­ge ich eine langsa­me Trennung in vorde­fi­nier­ten Schrit­ten? Erst nach Klärung dieser wichti­gen Fragen kann eine konkre­te Strate­gie entwi­ckelt werden.

Gute Vorbe­rei­tung unter­stützt Unter­neh­mens­ver­kauf in der IT-Branche

Eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge ist ähnlich komplex wie eine Gründung und somit als strate­gi­sches Projekt vorzu­be­rei­ten und zu managen. Unter­neh­mer dürfen auf keinen Fall dem Irrtum erlie­gen, dass ein Firmen­ver­kauf neben dem Alltags­ge­schäft zu erledi­gen ist. Ein Unter­neh­mens­ver­kauf sollte ähnlich präzi­se geplant werden, wie eine große Inves­ti­ti­on. Denn aus Käufer­sicht ist ein Firmen­kauf immer eine Inves­ti­ti­on über die er gemein­sam mit seinen Geldge­bern auf Basis von Zukunfts­er­war­tun­gen entschei­det.

Mich persön­lich überrascht immer wieder, wie wenig Augen­merk dabei Verkäu­fer auf die Vorbe­rei­tung eines Unter­neh­mens­ver­kau­fes legen. Dies ist umso erstaun­li­cher, da bereits in dieser frühen Phase die Weichen für den Projekt­er­folg gestellt werden. Eine gute Verkaufs­vor­be­rei­tung ist mit einem guten Business­plan zu verglei­chen und beant­wor­tet bereits viele Fragen, die ein Erwer­ber zur Firma und deren Markt­po­si­ti­on sowie dem Zahlen­werk hat.

Ob die Firma dann vollstän­dig oder nur teilwei­se veräu­ßert wird, ob die Trans­ak­ti­on im Rahmen eines Asset- oder ein Share­deals struk­tu­riert wird und ob der Inhaber der Firma auch zukünf­tig erhal­ten bleibt, ist dann jeweils projekt­ab­hän­gig zu entschei­den. Da jedes Projekt unter­schied­lich ist, ist es unmög­lich, eine generel­le Strate­gie­emp­feh­lung zu geben.

Welche Strate­gi­en gibt es denn für den Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Unter­neh­men?

Dies hängt ganz vom Unter­neh­men ab. Das spezi­fi­sche Know-how eines Techno­lo­gie­an­bie­ter ist für viele strate­gi­sche Inves­to­ren inter­es­sant. Während­des­sen spielt bei Online­shops oder Digita­l­agen­tu­ren die Kunden­ba­sis oder der Markt­zu­gang oftmals eine wichti­ge Rolle. Letzt­end­lich kann die richti­ge Strate­gie für den Unter­neh­mens­ver­kauf von IT-Unter­neh­men nur im konkre­ten Projekt entwi­ckelt werden.

In vielen Fällen bleiben die ehema­li­gen Inhaber auch nach dem Verkauf im Unter­neh­men. Wann macht das Sinn?

Oftmals können Inhaber mit Ihren Netzwer­ken und ihrem spezi­fi­schen Know-how auch nach dem Verkauf einen wesent­li­chen Beitrag zum Unter­neh­mens­er­folg leisten. Aus diesem Grund kann ein weicher Übergang durch­aus sinnvoll sein. Dies gilt oft für junge wachs­tums­ori­en­tier­te Unter­neh­men, die über einen Verkauf bzw. eine signi­fi­kan­te Betei­li­gung die Basis für eine auch zukünf­tig positi­ve Unter­neh­mens­ent­wick­lung legen wollen.

Bei reinen Alters­nach­fol­gen ist ein langer Paral­lel­be­trieb eher kritisch anzuse­hen. Mitar­bei­ter wollen einen klaren Ansprech­part­ner. Eine Doppel­spit­ze, bestehend aus „Alt“ und „Neu“, führt in der Regel zu ganz prakti­schen Kommu­ni­ka­ti­ons­pro­ble­men zwischen Führung und Beleg­schaft bzw. zu Konflik­ten im Unter­neh­men und kann den Unter­neh­mens­er­folg deutlich negativ beein­flus­sen. In solchen Fällen empfiehlt sich die Doppel­spit­ze für eine relativ kurze Übergangs­zeit von wenigen Monaten. Letzt­end­lich sind die meisten Unter­neh­men mit einem Schiff vergleich­bar: An Bord braucht es einen Kapitän, der mit klaren Entschei­dun­gen das Komman­do und die Verant­wor­tung übernimmt.

Wie lang sollte ein Chef sein Unter­neh­men nach dem Verkauf weiter­hin als Mitar­bei­ter beglei­ten? Wann ist es Zeit, endgül­tig zu gehen?

Dies kommt ganz auf die Trans­ak­ti­on an: Sind Unter­neh­men sehr stark von der Persön­lich­keit des Inhabers abhän­gig, macht es Sinn, dass diese dem Unter­neh­men auch langfris­tig erhal­ten bleiben. Dies kann z.B. über Berater­ver­trä­ge oder die Einset­zung eines Beira­tes erfol­gen. Insbe­son­de­re Beirä­te sehen wir in der Praxis als sehr kosten­güns­ti­ge und effek­ti­ve Instru­men­te zur strate­gi­schen Weiter­ent­wick­lung eines Unter­neh­mens.

Aus meiner Sicht ist es insbe­son­de­re im Mittel­stand schwie­rig, wenn Alt- und Neuei­gen­tü­mer über mehre­re Jahre paral­lel in opera­ti­ver Verant­wor­tung sind. Dies führt meist zu Konflik­ten, die sich meist negativ auf die Unter­neh­mens­ent­wick­lung auswir­ken.

Wie sinnvoll ist es, einen Berater für den Verkauf von IT-Firmen zurate zu ziehen? Ab welcher Unter­neh­mens­grö­ße ist dies dringend zu empfeh­len?

Grund­sätz­lich gibt es eine Reihe steuer­li­cher und recht­li­cher Fragen zu klären, die spezi­el­le Beratung erfor­dern.

Darüber hinaus ergeben sich aus der Einschal­tung eines Beraters bei einem Unter­neh­mens­ver­kauf drei wesent­li­che Vortei­le:

  • Beibe­hal­tung der Anony­mi­tät:Durch die Einschal­tung eines Beraters bleibt die Anony­mi­tät des Verkäu­fers gewahrt. Ein Unter­neh­mens­ver­kauf ist in den meisten Fällen ein streng gehei­mes Projekt und muss beson­ders achtsam und verschwie­gen umgesetzt werden. Ansons­ten könnte es Mitar­bei­ter, Liefe­ran­ten und auch Kunden verun­si­chern. Wettbe­wer­ber nutzen diese Situa­ti­on oft sofort aus und schwä­chen die Positi­on des Unter­neh­mens nachhal­tig. Ein Berater kann der Markt verdeckt nach Inter­es­sen­ten sondie­ren und zwar ohne, dass die Konkur­renz sofort etwas von den Plänen erfährt. Damit ist ein Berater für ein verkaufs­be­rei­tes Unter­neh­men von unschätz­ba­rem Wert.
  • Zeit- und Kosten­er­spar­nis: Ein Berater kann ein Unter­neh­mens­an­ge­bot in sehr kurzer Zeit einer großen Anzahl poten­ti­el­ler Inter­es­sen­ten vorstel­len. Diese überpro­por­tio­na­le Steige­rung von Kontak­ten erhöht die Erfolgs­wahr­schein­lich­keit eines Unter­neh­mens­ver­kaufs deutlich und verrin­gert damit den Zeit- und Kosten­auf­wand für die Suche und Identi­fi­zie­rung poten­ti­el­ler Inter­es­sen­ten.
  • Prozess­steue­rung und Verhand­lungs­mo­de­ra­ti­on: Weite­re Vortei­le in der Beglei­tung durch einen praxis­er­fah­re­nen Berater sind eine sinnhaf­te Prozess­steue­rung und zielori­en­tier­te Gesprächs­füh­rung. Ein guter Berater übernimmt dabei eine Modera­to­ren­funk­ti­on und geht auf die wichti­gen emotio­na­len Bedürf­nis­se von Käufer und Verkäu­fer ein. Denn insbe­son­de­re in mittel­stän­di­schen Unter­neh­men ist die „Überset­zungs­ar­beit“ zwischen den Partei­en nicht zu unter­schät­zen: Ohne Trans­ak­ti­ons­er­fah­rung sollte sich kein Käufer dieser Aufga­be allein stellen, da damit das Risiko teurer Fehler und Zeitver­zö­ge­run­gen deutlich steigt.

Das Inter­view ist die Langfas­sung des Hinter­grund­ge­sprä­ches von Ingo Claus mit der iBusi­ness. Das Spezi­al: “Wie Sie das meiste rausho­len. Wenn Inter­net­un­ter­neh­mer verkau­fen wollen” finden Sie hier (Regis­trie­rung erfor­der­lich).

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