Unter­neh­mer­man­gel wird zur Zukunfts­fra­ge im Mittel­stand

Wir haben an dieser Stelle schon mehrfach über den bevor­ste­hen­den Unter­neh­mer­man­gel geschrie­ben. Eric Schweit­zer, der Präsi­dent des deutschen Indus­trie- und Handels­kam­mer­ta­ges“ schlägt zum zweiten Mal inner­halb weniger Monate Alarm: „Die Fachkraft Unter­neh­mer wird knapp.“ Was bedeu­tet dies für Famili­en­un­ter­neh­mer die eine Unter­neh­mens­nach­fol­ge in Osnabrück und Umgebung vorbe­rei­ten?

Auch Thomas Serries, Leiter des Unter­neh­mens­ser­vice der Wirtschafts­för­de­rung des Landkrei­ses Osnabrück, verweist am 07. Juni 2016 auf einer Veran­stal­tung zum Thema Unter­neh­mens­nach­fol­ge auf einen seit länge­rem anhal­ten­den Unter­neh­mer­man­gel: „Es wird in den kommen­den Jahren voraus­sicht­lich mehr angebo­te­ne Unter­neh­men geben als poten­ti­el­le Käufer. Die besten Chancen haben die Verkäu­fer, die ein attrak­ti­ves Unter­neh­men anbie­ten und ein möglichst risiko­ar­mes Invest für einen Käufer bieten.“

Insbe­son­de­re für von starken Famili­en­un­ter­neh­men gepräg­te Regio­nen wie das Osnabrü­cker Land, das Münster­land oder Ostwest­fa­len ist die erfolg­rei­che Lösung der Unter­neh­mens­nach­fol­ge im Mittel­stand eine der wichtigs­ten Zukunfts­fra­gen.

Überga­be­fä­hig­keit frühzei­tig herstel­len

Der Unter­neh­mer­man­gel ist ein wesent­li­cher Grund, die Nachfol­ge­fä­hig­keit eines vor dem Genera­ti­ons­wech­sel stehen­den Unter­neh­mens frühzei­tig herzu­stel­len. Deren Bewer­tung erfolgt im Wesent­li­chen über die zwei folgen­den Krite­ri­en:

  • Nachhal­ti­ge Ertrags­kraft: Ein nachhal­tig profi­ta­bles Unter­neh­men verzinst das Eigen­ka­pi­tal des Unter­neh­mens positiv und preist das unter­neh­me­ri­sche Risiko mit ein. Zur Darstel­lung der nachhal­ti­gen Ertrags­kraft des Unter­neh­mens und eines möglichst hohen Unter­neh­mens­wer­tes sollte ein Überge­ber seine Bilanz frühzei­tig berei­ni­gen und stille Reser­ven heben. Eine kurzfris­tig höhere Steuer­last macht sich meist über einen deutlich höheren Verkaufs­preis wieder bezahlt.
  • Markt­üb­li­cher Unter­neh­mer­lohn: Der Unter­neh­mer sollte sich einen markt­üb­li­chen Unter­neh­mer­lohn auszah­len; der berei­nig­te Unter­neh­mer­lohn sollte markt­üb­lich auf dem Gehalts­ni­veau eines Fremd­ma­na­gers angesetzt sein.

Darüber hinaus spielen weite­re Themen bei der Bewer­tung der Überga­be­fä­hig­keit eine wichti­ge Rolle. Dazu zählen z.B. die Frage der opera­ti­ven Abhän­gig­keit der Firma vom Inhaber, das Vorhan­den­sein einer zweiten Führungs­ebe­ne und eine zukunfts­ori­en­tier­te Ausrich­tung der angebo­te­nen Produk­te und Dienst­leis­tun­gen.

Im Rahmen einer anste­hen­den Unter­neh­mens­nach­fol­ge gilt es, das Unter­neh­men frühzei­tig für den Genera­ti­ons­wech­sel fit zu machen. Dazu zählt u.a. auch eine klare Trennung von Privat- und Betriebs­ver­mö­gen.

Unter­neh­mer­man­gel: Gute Vorbe­rei­tung hilft bei der Nachfol­ger­su­che

In Zeiten des Fachkräf­te­man­gels gleicht die Suche nach einem Unter­neh­mens­nach­fol­ger dem Kampf um die besten Köpfe. Der DIHK verweist in seiner Presse­mit­tei­lung auf die seit vier Jahren stetig sinken­de Zahl junger Existenz­grün­der und Überneh­mer. Aus Sicht des DIHK lebt ein wettbe­werbs­fä­hi­ger Mittel­stand insbe­son­de­re davon, dass Pionie­re die etablier­ten Platz­hir­sche immer wieder heraus­for­dern.

Für Existenz­grün­der bietet die Übernah­me eines Unter­neh­mens durch­aus Chancen aber auch Risiken. Sie überneh­men auf der einer­seits ein etablier­tes Geschäfts­mo­dell mit einem idealer­wei­se positi­ven Cash-Flow.  Anderer­seits kann eine sehr auf den Inhaber zugeschnit­te­ne Organi­sa­ti­on und Entschei­dungs­kul­tur auch ein Risiko für den Überneh­mer darstel­len.

Auf der Suche nach einem geeig­ne­ten Unter­neh­mens­nach­fol­ger gehören auf jeden Fall die Erarbei­tung attrak­ti­ver und aussa­ge­kräf­ti­ger Verkaufs­un­ter­la­gen und die Ermitt­lung eines objek­ti­vier­ten Unter­neh­mens­wer­tes. Damit sind Famili­en­un­ter­neh­mer auch in Zeiten des Unter­neh­mer­man­gels bestens auf die Suche nach einem Überneh­mer vorbe­rei­tet.

Der positi­ve Neben­ef­fekt: Einem poten­ti­el­len Unter­neh­mens­nach­fol­ger stellen sich die Chancen und Risiken seines Invest­ments übersicht­lich dar und helfen ihm bei der Vorbe­rei­tung seines eigenen Business­plans und nachfol­gen­der Gesprä­che mit Banken und Kapital­ge­bern.

Ein trans­ak­ti­ons­er­fah­re­ner Berater hilft darüber hinaus, die Kandi­da­ten­su­che und den nachfol­gen­den Verkaufs­pro­zess strin­gent und zeitspa­rend zu gestal­ten. Dazu gehört u.a. die Vorbe­rei­tung der notwen­di­gen Vertrau­lich­keits- und Absichts­er­klä­run­gen (LoI), die Verhand­lungs­mo­de­ra­ti­on, sowie die Organi­sa­ti­on einer Unter­neh­mens­prü­fung (Due Diligence) bzw. die Erarbei­tung des konkre­ten Kaufver­tra­ges. ”

Der Unter­neh­mens­be­ra­ter Nils Koerber weist darauf hin, dass die Überset­zungs­ar­beit in einem Nachfol­ge­pro­zess nicht zu unter­schät­zen ist: „Ohne jegli­che Trans­ak­ti­ons­er­fah­rung sollte kein Käufer ohne Berater diese Aufga­be anneh­men. Das Risiko von teuren Fehlern ist in Zeiten des Unter­neh­mer­man­gels eindeu­tig zu hoch.“ Und dass nicht nur in der Region Osnabrück, im Münster­land, dem Emsland oder in Ost-Westfa­len.

Über den Autor:

Ingo Claus ist Partner von K.E.R.N – Die Nachfolge­spezialisten in Osnabrück, Münster sowie im Emsland und beglei­tet Famili­en­un­ter­neh­men beim Genera­ti­ons­wech­sel bzw. den Unter­neh­mens­ver­kauf oder Unter­neh­mens­kauf im Mittel­stand.

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